歷朝歷代，從不缺權傾朝野的人物，這些人都名動一時，風光無限過，但往往其興也勃焉，其亡也忽焉，光鮮背后總會有黯然消褪的那一天。

如今，頭上頂著一長串“官銜”并被外界默認為“準太子”的俞永福，恰恰站在“冰與火”的邊緣上。表面看起來，俞永福集萬千寵愛于一身，兩三年時間平步青云，掌管著阿里大文娛、阿里移動、阿里媽媽等多個“帥印”，幾乎是僅次于馬云、張勇的阿里“三號人物”。但實際上，作為人們眼里的阿里“準太子”，俞永福的功勞到底有多大？在風風光光中又能走多遠？恐怕是見仁見智的話題。

頭銜一個接著一個，但是大功勞卻屈指可數

某種程度上講，俞永福是一個“幸運兒”，在恰當的時機出現，得到了馬云的賞識。

從2014年UC并入阿里，2015年連續拿下阿里移動總裁、阿里媽媽總裁和高德總裁，2015年12月晉升阿里合伙人并進入戰略決策委員會，2016年6月擔任阿里大文娛工作領導小組組長，2016年12月又擔任阿里影業董事長、CEO。俞永福幾乎以“三級跳”的方式完成了在阿里帝國中的“逆襲”。但說實話，俞永福的頭銜一個接著一個，但是大功勞卻屈指可數，頭銜都多過功勞了。以內容生態板塊為例，其由多個業務版塊組成的內容娛樂生態依然是一個“大雜燴”，內容生產、分發及生態打通三個方面還遠談不上領先。

一、內容分發渠道不夠強：內容分發環節相當重要，目前來看，俞永福去年提出了“2+N”的策略，前面的“2”指的就是UC和大優酷土豆，土豆轉型短視頻后，這一策略升級為“3+N”。但梳理下UC、優酷和土豆的產品矩陣，明顯缺乏頭部明星產品，幾乎都是二流選手。UC瀏覽器在移動互聯網下，更像是一個棄子。UC頭條和UC自媒體平臺也處于落后狀態，去年12月才開始推出10億元護航的“W+”量子計劃，不僅慢了一拍，與騰訊企鵝號、今日頭條號等相比，暫時處于劣勢。2017年3月31日，UC訂閱號正式升級為大魚號后，效果還有待觀望。同樣，播放量和用戶覆蓋上，優酷被愛奇藝、騰訊視頻超越，土豆網在短視頻領域剛開始，還沒擠進主流入口的名單。

二、內容生產環節不夠給力：這是阿里大文娛的上游，包含體內的阿里影業、阿里音樂、優酷土豆，以及外部第三方的UGC、PGC。如今，優酷已被愛奇藝、騰訊視頻甩開了距離，自制、版權劇均處弱勢；阿里影業發行的《七月與安生》、《擺渡人》未達預期，2016年又虧損了10個億。阿里音樂還在摸索。在已成風口的短視頻版圖上，土豆網“有趣的短視頻”還只是一個口號，內容豐富度上，與秒拍、頭條、快手、美拍等主流選手存在較大差距?？梢?，在上游的IP、自制、版權內容及短視頻等娛樂內容鏈條上，阿里大文娛布了一個很大的局，但缺乏亮點。

三、從內容到分發的打通和整合才開始，頭緒混亂：去年9月，俞永福在擔任大文娛組長3個月后開始調整，高曉松下位，宋柯升任阿里音樂董事長，合一集團總裁楊偉東兼任阿里音樂CEO；去年10月最后一天，古永鏘交接棒，卸任優酷土豆集團董事長和CEO，俞永福再下一城?？雌饋韯屿o不小，俞永福又手握實權，實則各個業務塊及橫向、縱向打通上沒有太大進展。就連俞永福自己也承認，這幾年一直在做“業務整合”和組織架構調整的工作，在闡釋大文娛發展路徑時，坦言要完成信息通、人事通、人情通的“三通”，最終實現戰略上的一張圖。

雖然這三點有著歷史包袱的糾葛，不能完全歸咎于俞永福，但至少作為“班長”，在光鮮耀目之下，大文娛的成績單只能說過得去，這是一個事實。

大文娛光環下，UC面臨的幾道坎

UC作為俞永福最初的“根據地”，同時也是阿里大文娛板塊中最重要的一個組成部分之一，從2014年進入阿里生態體系后，一直在隨波逐流，進步并不大。比如UC的瀏覽器、UC頭條、神馬搜索等產品停留在“慣性發展”的階段。但按照俞永福打造大文娛基礎設施的戰略規劃，“一點接入，多點分發”的UC產品矩陣，不僅承擔著內容分發管道的作用，長遠還要考慮從內容到電商交易閉環的構建。只不過目前看，UC要肩負起“重任”，至少面臨著三道坎的挑戰。

一是，用戶體量上如何做大？作為阿里大文娛內容分發的“兩翼”之一，自去年4月UC瀏覽器轉型為新媒體平臺UC頭條后，在內容分發上與今日頭條、騰訊企鵝號、百度百家號戰成一團。UC雖然號稱擁有5億的用戶流量，但背后則是方向上的迷茫，以致于出現了“UC震驚部”的梗，被外界看做是“震驚部、沉默部、驚呆部”等標題黨鼻祖，引發了后期大規模的整治行動。接下來，UC受制于今日頭條、騰訊新聞、天天快報等的擠壓，又缺乏媒體基因，恐怕很難上位。而在另外的搜索端，神馬搜索已淪為打醬油的，也沒有繼續發力的跡象。

作為與用戶端接駁的入口，UC如果在用戶體量和入口效應體現不出足夠大的價值，阿里大文娛的“3+N”戰略就等于少了一條腿，會影響到整個生態價值的釋放。

二是，內部協同效應何時產生？阿里大文娛板塊的雄起，關鍵不是布局有多廣，而是整合后的業務協同效應。這一點遠遠比管好單體業務要難得多。俞永福自己也說過“我的角色是一個整合者，要站在不同角度思考問題，是對心力、體力、腦力上的挑戰。”目前來看，整合后的內部業務協同遠比表面上的排兵布陣、優化組織架構復雜得多。拿UC這一棋子來說，雖然其對外說，UC各個產品間已完成了打通，統一接口，讓內容創作者不用與各個平臺單獨對接，提高效率和商業變現能力，但從結果看，多少有點像花架子的嫌疑。

而且戰略協同需要打破組織界限，平衡利益，必然是一塊難啃的骨頭。馬云選擇俞永福這個“外臣”來突破，也是看到了其束縛、人情債會更少這一點。

三是，更大的挑戰是內容電商。阿里大文娛本身是一個閉環業務鏈，但馬云布局文娛產業，顯然并不是完全獨立于電商版塊之外，而是避免電商交易量被外部分流，在內容電商、社交電商上構建新的護城河。去年9月，阿里集團CEO張勇在參加大文娛生態開放大會上說過，怎樣把阿里平臺上數以十億計的商品，變成內容創業者的生產要素，怎樣把6億消費者與內容生產者連接在一起，這是阿里對UC的期望，也是對俞永福的期待。

俞永福能打破阿里電商、支付之外難有突破的魔咒嗎？僅看當下，UC還不具備這樣的實力，而且離張勇期望的真正的打通、連接還有很遠的路要走。

俞永福這位“準太子”，會上演滑鐵盧一幕嗎？

很多人認為，俞永福在阿里的“上位”有些運氣的成分，即使不是俞永福，也會有另外的人冒出來幫馬云解決棘手的難題。雖然這幾年阿里收購UC和高德，后又全盤拿下優酷土豆，接著發力阿里影業、阿里音樂、阿里文學、淘票票等業務，但一盤散沙的現象很突出。而要打破這一僵局，阿里體系內的元老們很難完成，也不適合。俞永福的身份恰恰符合，于是天降大任于斯人也，俞永福順理成章地扮演起了“整合者”的角色，成為了馬云最需要的人，也成了阿里除馬云外出鏡率最高的人物。

從俞永福的不斷晉升的態勢看，確實得到了馬云的認可。細節上更能體現這一點，比如有報道稱，俞永福沒有“花名”，螞蟻金服掌門彭蕾甚至說阿里大文娛可以有自己的文化和管理模式。這種價值觀上的“破例”是史無前例的?？梢姡嵊栏５拇_“位高權重”，并沒有夸大。只不過，三十年河東三十年河西，俞永福只是阿里構建大文娛的一粒棋子，實際上“準太子”之說還言之過早。

顯然，俞永福明白這個道理，所以過去在UC時代異常高調，但身居阿里要位后卻變得謹言慎行。在大文娛體系內，俞永福更愿意以“班長、組長”的身份示人，嘴邊掛著的是“不計個人得失”的話，足見得他的小心翼翼。當年，陸兆禧接任阿里CEO的位置，也一度被認為是接班人，結果三年不到就易主，換上了新掌門張勇。這或許是俞永福牢記心中的前車之鑒。

而且，俞永福身上擔負的使命遠比守好電商的江山更難，要想完成阿里從電商、支付到文娛、內容升級的大使命，難度和挑戰巨大。多年來，阿里試圖突圍，在電商之外建立一個標桿和成功示范區，現在除了螞蟻金服，其他始終沒有大進展，只能通過資本收購來完成地盤上的擴張。俞永福能讓大文娛成為阿里電商、螞蟻金服之后的又一“發動機”嗎？恐怕現在還沒定論。反過來講，這會不會成為俞永福的滑鐵盧？至少存在這樣的可能。一旦如此，“準太子”的說辭也只能是圍觀群眾們的一廂情愿罷了。

王興在內部信或者內部演講結束時，往往以“讓我們既往不戀，縱情向前”結束；與此類似，俞永福在發布會演講開始或者結束時，也有自己的金句——永福永福，永遠幸福。但愿作為經歷過投資人、創業者、職業經理人、合伙人等多重身份轉換的“超人”俞永福，在阿里能夠永遠幸福下去。