ofo不負眾望又融了7億美金，而上周在達沃斯論壇上ofo創始人戴威和摩拜創始人胡煒煒“在一起”的合影也讓人浮想聯翩。據說，兩家公司的估值都已經達到了百億人民幣。

這是什么概念？達到這個估值的時候，阿里用了6年，騰訊用了7年，但ofo和摩拜只用了3年。

 

不過，按照目前共享充電寶項目的融資速度來看，這個紀錄很有可能會被刷新，因為其整體融資額度已經是共享單車剛出現時候獲得融資額的 5 倍，而盡管這兩個市場的投資機構是高度重合的：金沙江、經緯、紅杉、騰訊和阿里等等，但仍然有一些大型的超級產業基金尚未進場。

 

和共享單車剛出現的時候受到無數非議類似，共享充電寶也正在經歷這個階段。它在很多方面上的不合理性顯而易見，但我認為如果站在這類項目參與各方的角度上來看，去分析他們的動機和行為，很多事有其合理性。

 

共享充電寶，以及其它很多的共享項目，雖然只是打著共享的帽子行分時租賃之實，但其本質是這一波線下線上供應鏈重構浪潮的中間態，而資本可以大幅加速這個中間態的推進：它要么快速欣榮成長，要么快速日暮途窮。

 

無論哪種，從長期來看，對這波重構的整體進程依然是有利的?？傊?，一旦開始，大家都沒法輕易停下來。并且，早點掛掉比慢慢拖死要好。

 

另一方面，資本認為充電寶租賃項目的財務模型不錯，作為尋求回報和快進快出的目的考慮，投資本身是沒問題的；而對用戶來說，永遠不會嫌便利的服務太多，盡管低頻但有勝于無，有肯定比沒有好，真要手機還有1%的電，你肯定希望路邊馬上出現一堆充電寶；而創業者們在offline to online的這波浪潮中，積極尋找著線下業務的終極入口形態，也許逆襲BAT的破局機會，亦會在這里產生。

一、場景不對需求低頻，需尋找新的爆發點

 

和共享單車不同的是，共享充電寶乍一看確實相似，實則背后的邏輯完全不同。共享單車不論現在是如何的瘋狂燒錢鋪量，它在最初出現的時候，是有剛需場景（摩拜的白領上下班和ofo的大學校園）在背后支撐的。更何況，這些場景，還足夠高頻，目標用戶的使用次數很可能在每天1-3次之間。

 

而共享充電寶的使用場景，在許多人的調研后發現，確實會有用戶需要，比如自己忘帶充電寶又著急用手機，但這不是普遍存在的大多數用戶的需求，只是“少數人的偶發需求”而已。

 

當充電寶租賃項目化身“共享充電寶”項目的時候，無論桌面派、小機柜還是大機柜，統統面臨被渠道綁架的問題。先不說共享充電寶故障率驚人的問題，用戶的付費意愿與場景強相關，而現在很多 的商家們，早就不再甘心為共享充電寶們白打工了。

 

這其中，陳歐投資的街電為代表的小機柜派，尤其尷尬一些，它場景不如桌面派，渠道不如大機柜。而以小電為首的桌面派，盡管拿到了騰訊的投資，但其本質極其依賴渠道，并且依附于特定的消費場景，用戶很難就為了充會電而去餐館吃頓飯的。關鍵是，由于充電寶的存在，有可能降低餐館的翻臺率，這對餐館來說是致命的。

對于以來電為代表的大機柜派來說，它的本質還是傳統生意里的分時租賃，所以它的成本結構可能是最好的，需要拓展的線下渠道（商場）也更集中一些，甚至，它有可能像共享單車一樣，把機柜放到戶外去，脫離現有的商戶渠道的束縛。但是，想讓用戶忘記“電量”的概念，放下電源充電和自帶充電寶，走到哪都隨時隨地不擔心沒電的問題，現在看來難度依然很大。

本質上，充電寶自持的成本很低，真的遇到過手機沒電關機而耽誤事的人，肯定會買個充電寶隨身帶著，而很多人可能還不只擁有一臺充電寶。同時，手機自有電池的壽命還在延長，快充技術也不斷發展，個人判斷，當下的共享充電寶，能否爆發需要看是否能找到新的使用場景。

同時，共享充電寶的租賃和歸還兩個主要動作，都是不自由的，必須從特定的地方借并還到特定的地方，如果這里的機柜還滿了怎么辦？還得重新去找別的機柜，這就喪失了移動的便利性，有點像共享單車出現前，不溫不火的城市有樁租賃自行車。

 

不過這一點，在后面第三點也會提到，由于充電寶和單車KTV等線下項目不同，充電寶其本身具有“重量輕體積小”的特點，如果和線下的同城配送合作，或許會是新的爆發點。

畢竟我們得明白，自助服務的形態只是線下場景的一種，未必適合所有的線下項目。共享充電寶未必需要像單車、KTV和娃娃機那樣笨重地通過線下鋪貨去建立規模，結合自身特點去靈活地突破限制才是合理的商業發展路徑。

 

二、資本：優質標的稀缺，資金踩踏嚴重

 

互聯網投資窗口越來越短，馬太效應越發明顯，很多投資都在一張熟人網里被快速消化掉，市場留給這類項目的時間通常不多，投資人往往很焦慮，如果開槍不夠快，很有可能與風口擦肩而過。

 

vc們在選擇投資共享充電寶的時候，大概有以下四大原因：

1、焦慮：已經錯過了投資共享單車的上車機會，這一輪投資共享充電寶最積極的，正是那些沒投上共享單車的vc，他們不想錯過共享經濟浪潮的賺錢機會，死也得死在里面，好對LP有個交待；

2、錢多：據報道，共享充電寶行業融資總額超過 12 億元人民幣，是共享單車剛出現時獲得融資額的近5倍，能有這么充沛的資金供給，也是因為TMT領域這兩三年，優質的賽道和項目實在是太少了；

3、占位：很多VC認為共享經濟是物聯網的推動力，因此，那些最容易被共享的東西會成為浪潮中的主角，所以不管產品邏輯和商業模式，先占住坑位再說；

4、命格：因為我叫朱嘯虎。

 

我在之前的文章提到過：“總體來說，充電寶這類缺乏剛需和場景支撐的產品，是被資本強行催熟并披上了共享項目的外衣，背后實則是VC基金超募但又找不到好項目后造成的資金過剩，擠壓效應由此出現，稍有風吹草動大家就會一窩蜂沖上去。”

 

其實本來在線下，充電寶的分時租賃就是一門非常賺錢的生意（租賃不等于共享），一般可在2-6個月內可以回本，根本無需融資。

但是，這種租賃生意帶來的碎片型流量，比如校門口的攤位，比如商場某個樓層的過道，可以支撐起一門好生意，但支撐不起一個好的商業模式。想要講一個更大的故事進行融資，必須扣上共享的帽子。

 

并且，這一切的基礎都是在不做補貼的前提下正常營業，一旦補貼開啟，所有vc的財務模型都會失效。當然，由此而帶來的寡頭效應也就意味著，如果有某家公司靠著創新的模式一旦脫穎而出，那么可能它會迅速吸引所有的資金而讓其它共享充電寶項目難以為繼。

 

三、所有共享項目的背后，本質都是資源的分時租賃。

 

如果某種資源的所有權和使用權是可以被分開的，那么這種資源就具備了被分時租賃的先天條件。而由于其兩端和分時的配置效率要做到足夠高，才有可能把商業模式跑通，背后對“信息的整合”要求就會很高。

 

因此，一個互聯網平臺的出現，就能大幅消除原先的“信息不對稱”，最終壟斷這種資源的分時租賃生意。

 

典型的代表就是美國的Uber和Airbnb。

 

車輛的位置、房間的情況和客戶的需求每時每刻都在變化，一家獨大的平臺可以為兩端（b和c）同時提供這類資源的最佳配置，找到附近能夠馬上過來接送你的車，或者挑到一套滿意的民間住宿。

 

而這種“資源”，本質上其實是一種服務。

 

比如Uber和滴滴，表面上提供的是一輛汽車，開過來接你然后送你去目的地，實際上背后提供的是“出行服務”。用戶有從a點到b點的出行需求，已知的解決方案（下樓在路邊叫taxi，等公交等）都不好用，所以需要Uber和滴滴這樣的出行服務解決商。

 

但如果你覺得滴滴的出行服務也還不夠好用呢？比如就要去很近的距離，叫車太貴，走路又很熱很累，也沒有公交車直達，那么這個時候共享單車或許可以勝任這樣的服務。

 

表面上用戶是對資源（比如某種硬件）進行租賃，實際上用戶真正要的是服務，滴滴和ofo等只是服務供應的不同形態而已。

現有情況下，ofo是滴滴的一種很好的補充，但由于ofo比滴滴更高頻（高過快車和出租車），反而來有顛覆滴滴的可能性，因為這是滴滴涉足并顛覆的其他出行服務領域（比如專車、代駕、順風車等）都不曾出現過的局面。

 

而對共享充電寶來說，表面上提供的是一個充電寶，其實本質上，你要的并不是那一個硬件，你需要的是這個硬件所提供的“電力傳輸”服務。

 

因此，業界現在成型的拿到充電寶時候就開始計費的模式，也許并不合理，或者說，是在服務上并不夠極致。因為當你借了3個小時充電寶然后歸還的時候，真正使用的時間也許只有1個小時。如果你要租賃的真正的資源和服務其實是“電力”，那么很明顯，按照你使用充電寶充電的那一個小時計費，才是合理的。

 

上海的泡泡充電的解決方案就是如此，你從底座上把充電寶拿下來的時候，并未開始計算費用，只有當你插上手機并掃碼后，計費才開始，這種隨借隨還的特質比市面上現有的形態要更接近“資源的租賃服務”。

 

很明顯，共享充電寶由于低頻的特性，反而更需要一個整合平臺的出現。如果市面上只剩下一家共享充電寶供應商的話，那它的存在依然是reasonable的。而這家公司究竟會是鋪貨和拿渠道最多的公司，還是產品最接近資源服務終極形態的公司，暫時難下定論。

在現有的充電寶項目不停覆蓋商場和餐館的時候，人流更大的便利店和地鐵站應該是充電寶的下一站，那兒可能是移動租賃（帶走）的場景高發地。

最后我認為，現有的桌面派、小機柜和大機柜雖然確實是在搶占線下紅利，但和迷你KTV、共享單車和娃娃機等項目不同的是，充電寶是小而輕的物件，完全可以借助同城配送公司的力量，比如美團和餓了么的配送隊伍，進行非用餐高峰期間的充電寶配送服務，上門送貨也上門取貨，這樣一來，完全解放了電力這種資源的服務半徑，很有成為共享充電寶項目的下一個爆發點。

 

四、互聯網創業核心能力變遷史：從技術和產品到運營和融資

 

這幾年，對互聯網創業者的核心技能的要求，一直在變化。

 

在早期，這個世界是屬于技術男的，哪怕現在看來無比簡單的網站搭建，在當時也只有一小部分人能玩轉，馬化騰，李彥宏，周鴻祎，雷軍等，都有這樣的背景，并不同程度地在早期直接介入開發工作。

 

但很快，技術的門檻被攆平了，碼農雖然依舊是核心競爭力，但光靠技術拉不開競品友商之間的差距。產品經理被推到臺前，喬布斯，張小龍，享受到了rock star般的待遇，跟風而來的還有一大票自稱首席用戶體驗官的ceo們。

 

不過隨著現在同類競品們的UI界面和產品體驗已經沒太多差別的情況下，運營和資本決勝負的時代終于來了。

 

其實從阿里的淘寶身上，已經可以看出“強運營和強資本”是如何盤活一個“看上去極其不靠譜一開始也不完全不賺錢”的產品了。只是一直到了千團大戰期間，由于資本的催化（有了美國市場這條順暢的退出通道），這些招數才被更多公司廣泛地運用起來。

 

團購，打車，直播，共享單車，無不如此。在運營和資本這兩項能力上，創始人如果自己并非完全具備，就需要找相應的牛人加盟。

 

比如馬云做這件事的時候，他自己其實是有團隊（早期的十八羅漢等）能做好運營的，但如果沒有當時的CFO蔡崇信，淘寶這事會麻煩很多；王興雖然因為融資問題賤賣了校內，但是等做美團的時候他其實在這方面的能力已經不弱，但IT極客出身的他，如果后面沒能請到阿里鐵軍出身的干嘉偉負責線下的團隊和業務，美團團購的業務也許還是老大，但現在絕無可能做到如此大的盤子且外賣、電影和酒店等業務四面出擊；而本身就是阿里大區銷售出身的滴滴程維，則請到了在高盛工作多年的柳青出任CEO，為后面不斷融資并購快的和優步中國立下了汗馬功勞。

 

這兩項能力，我認為也是包括共享單車，共享充電寶，以及所有涉及線下業務的公司能否最終發展壯大的決勝點。

 

五、共享經濟的入口：誰會是線下項目的微信？

 

共享項目概念的大熱，除了因為線上流量太貴和用戶紅利消失之外，最重要的是，大家都開始尋找線下流量的入口。

 

我在之前的文章中提到過：“從2011年左右開始的O2O大潮，雖然核心是在線下的服務（團購、外賣等），但那基本都是對接現有的存量場景，用戶的使用流程基本還是從online to offline的過程。但這一次的線下項目，玩法變了，它更多的是創造增量場景，用戶使用流程是從offline to online，獲得線下流量的紅利。”

 

什么樣的項目形態，會成為線下服務的入口？會不會有一種形態能達到BAT的業務形態的效果，也就是說，它會壟斷來自線下的流量，各種線下項目要開啟和服務的時候，可能都很難繞過這種形態？

短期來看，因為線下流量的分散化和多樣化，用戶相互之間并無社交關系，很難想象線下會有一個像微信集中統一度如此之高的入口形態。

但是我認為，確實有一些業務形態，要比另一些業務形態具備更基礎，更底層的入口潛力。

目前來看，有兩種形態距離這個入口的定義最為接近：

1）各種線下產品和服務的線下匯集：便利蜂和711這樣的便利店形態；

2）各種線下產品和服務的線上入口：美團、微信小程序的線上賦能形態；

 

便利店的形態看上去是最接近這個入口定義的。隨著中產階級的消費升級，不管是淘寶還是沃爾瑪具備的性價比優勢可能都會漸漸消失，少量精而優的商品被擺放在有限的貨架上，但因為品牌優勢，用戶反而覺得已經夠選了，這就是便利店形態面對各類商品的渠道優勢。同時，這也是為什么莊辰超再出發做的便利蜂，要涉足共享單車和外賣自提了，因為它要提供的，是線下服務的入口，我相信后面它肯定還會再做更多傳統便利店看上去不會做的事。

 

而美團更像是“線下服務的線上入口”，它自己并不提供任何服務，但它自己是一個超大的渠道入口。同時，它的地推部隊，彌補了信息到服務之間的鴻溝。從某種意義上說，美團什么都做容易四面樹敵，但是如果從線下服務的綜合線上入口來說，這事除了阿里之外沒有比美團更合適的了。所以，這就是為什么盡管滴滴的定位才是“出行服務”，但是由于出行也是線下服務里的一種，所以美團也已經在涉足滴滴的業務，只是最后的玩法不同而已。

 

六、歷史的潮流，三方的博弈

 

歷史總是如此，以不合理的姿態向前狂奔，但回過頭看，一切都顯得很合理。

 

2000年左右的時候，公司經常因為融資不順利而“創業維艱”，到了十年后的2010開始，整個互聯網的發展進入了一種被資本“矯枉過正”的狀態。

 

一個概念的興起，先不管產品和商業邏輯，大量資本涌入后造成的現狀就是，產品確實有需求，但市場瞬間紅海了，提供同類服務的公司太多，后期只能合并。

 

從團購，直播，單車的發展中，我們可以看到“千X大戰”的套路不斷上演，已經倒下的軀體成為后來者的養料。

 

王興曾經說過：“我和很多人溝通過「4321」，很多細分領域會經歷多進4，4進3，3進2的過程。多進4就像百團大戰、百車大戰、百播大戰，新機會出現時，一堆人沖上去，一段時間混戰后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創業公司里的勝者，但這不是個穩定結構，所以還會有4進3，3進2，比如百度外賣先出局了?？傆邢M者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業更不希望供應商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。”

 

在這波資本狂潮推動的共享經濟里，我們從大量不合理的表象中，其實還是可以看到如下三方面的合理性。并且在其中，資本、創業者和用戶之間，無時無刻不在進行著博弈。

 

1、資本的貪婪本質：資本永遠是資本，你可以說它是邪惡的，但它的本質就是追求回報，快進快出。它為互聯網提供了免費模式的可行性，更為互聯網提供了補貼模式的成功案例。在淘寶，美團和滴滴這樣的案例的鼓舞下，資本的這種特性只會越來越明顯。

 

2、增量場景的開拓：專車和taxi都是滴滴出現前已經有的服務，真正讓滴滴火起來的是快車（當然也包括紅包補貼這種營銷手段）。中國的共享經濟大潮的玩法，從來不是真正的“把我不用的東西出租給你用”（包括從淘寶開始，真正的二手物品售賣都很少），而是創造出了一種新的線下服務來提供給用戶使用（快車單車充電寶）。這些項目大體都會有一個對標的傳統服務，但是玩法完全不同，共享項目們通過線上服務對接（主要是信息整合和移動支付等）來重構傳統服務。

 

3、offline to online：現在的共享經濟，核心的方向并沒有錯，也就是在線下找機會，并且，打通線下到線上的供應鏈。純線下的生意，比如小賣部，飯店或者超市，商業前景是極其有限的。基于線下起家的項目，需要創造新的用戶使用場景，并且做好線下線上的聯動，延長用戶生命周期，才能充分享受到線下流量的紅利。并且，線下項目其實也同樣可以擁有網絡效應：一種互聯網人長期以來一直以為只在線上項目上才會產生的效應。