2017年的金九銀十還沒過，張近東就已經開始召集高管團隊連續開起了閉門會議，謀劃2018年戰略。其中一個惹眼的目標便是2018年要新開店5000家，這幾乎是蘇寧在連鎖時代最高記錄的10倍。

如此拼的紀錄，怎么來打破？自己牽頭玩，拉別人一起玩。

除了旗下蘇寧置業將在全國大規模推進之外，內部會議透露蘇寧還擬與全國性大型地產商和地方龍頭地產商進行戰略合作，聯合定制。蘇寧旗下的蘇寧廣場、生活廣場、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多種業態將全面入駐國內主流商業廣場、各類住宅小區等。

其實，在此之前，一些嗅覺靈敏的地產商（如恒大集團）已經開始和蘇寧展開了合作，相信經過此次閉門會議進一步釋放出明確信號后，更大范圍內的聯動定制門店將全面鋪開。

屆時，蘇寧置業的表現勢必將更加搶眼，蘇寧在地產方向上的跨界無疑也將交上一份漂亮成績單。

【“硬”跨界：業務上的突破邊界】

如今的社會形態里，跨界早已不是什么新鮮詞匯，跨界的寬度與廣度也總能突破人們的想象。也正是因此，“跨界”一度成了被妖魔化的詞匯，背后總會跟上噱頭、無序、沒章法、沒底蘊等貶義關鍵詞。

所以，真正的跨界、有質量的跨界，不僅僅是靠寬度和廣度來衡量的，而是應該加入長度、深度、硬度這些維度。而這樣的跨界，往中國企業看一圈，應該說，只服蘇寧。

蘇寧的發家史眾所周知，大本營南京市場里戰過五星電器、金太陽，全國市場里斗過勁敵國美，國際市場上也不是沒有故事的小同學……總之在經歷了1990年起的十年創業、1999年起的第一次十年轉型后，蘇寧從后來者，一路過關斬將，最終在家電連鎖零售時代、在實體零售時代，奠定了領跑地位。

以實體零售領跑者身份去和那些互聯網后發者分庭抗禮好不好？張近東認為不好。與其捂著自己的怕別人惦記，不如抱著開放的心態，主動跨出一步——不等你們來革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的狀態、對等的心態，一起去革時代的命。

于是，2009年起，打上互聯網烙印的又一輪轉型開始在蘇寧內部醞釀了。也正是從那個時候開始，蘇寧開始告別了傳統零售企業，慢慢有了互聯網企業雛形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今張近東口中底氣十足的“實際上蘇寧是科技公司”。

比如，現任蘇寧云商IT總部執行副總裁、蘇寧技術研究院院長的向江旭此前就是“正宗”的IT人士，在微軟任職多年。2016年加入蘇寧云商之前他曾有過擔心，而來了之后他發現自己多慮了。

在蘇寧，向江旭并不是一個人。蘇寧的跨界吸引著更多向江旭們的加入，而向江旭們的加入又為蘇寧的進一步跨界增加著新動能，助這艘零售巨輪更快、更深地駛入互聯網海洋。如向江旭團隊現在做的“三無”產品——無人機、無人車、無人店，這些都被看作是物流領域的黑科技。而物流之于未來零售的重要性幾何，無需多言。

事實上，蘇寧的跨界不僅局限在零售層面。近30年的“幾連跨”下來，當初南京寧海路上那家不足200平方米專營空調的小門面，如今已然成為了擁有云商、置業、金融、文創、體育、投資六大產業的商業帝國。

其中，引領O2O零售的蘇寧云商線下已經擁有近4000家自營門店和網點，線上穩居中國B2C市場前三；蘇寧體育擁有俱樂部運營管理、體育賽事版權經營、體育地產開發等多項業務，旗下的江蘇蘇寧足球俱樂部、國際米蘭足球俱樂部以及西甲、英超、中超、亞冠等近30項國內國際重大體育賽事版權無不是圈內重量級IP；蘇寧置業則位列中國房地產企業50強、中國商業地產綜合10強、商業運營5強，并擁有全國最好的酒店；而蘇寧金融、蘇寧文創、蘇寧投資均在各自領域保持著高速的增長力和影響力。

六大產業相互融合、競相發力，最終構成了蘇寧整體的綻放。目前，蘇寧在中國和日本擁有兩家上市公司，蘇寧控股在2017民營企業500強榜單中以4129.5億的營收位列第二名，在2017中國民營企業服務業100強名單中位列第一，旗下蘇寧云商更是躋身《財富》的全球財富500強榜單。

顯然，蘇寧不僅突破了業務的邊界，也突破了成功的邊界。

【“軟”跨界：處事上的沖破舒適】

當然，比業務跨界更難的，是人的跨界。尤其是對張近東這種總是在擁有什么的時候選擇去“放棄”什么的人而言。

蘇寧之所以誕生，要得益于當時尚未而立的張近東選擇辭去南京市鼓樓區工業總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，毅然走上創業之路。正是這一步的跨出，才有了后來的一切。

值得一提的是，有些人，是可以自己放火，不許別人點燈的。而張近東絕非如此。他自己跨界而來，也同樣敢啟用跨界之人——蘇寧易購總裁侯恩龍便是典型代表。

侯恩龍曾經做企業文化，給人家做思想工作，沒做過物流、沒做過經營、沒做過互聯網，但張近東顯然比侯恩龍自己大膽得多，讓他做服務、讓他做經營、讓他做互聯網。當然，事實證明，張近東果然慧眼如炬。

“嚴格意義上來講，張老板真的膽大，給了我一個鳳凰涅盤的機會，其實按照我這種情況，是不應該走上這個崗位的，更別說做互聯網了。那說明什么？說明人是可以跨界的。”一轉眼，侯恩龍已經跟了張近東快20年，就這樣跟著張近東、跟著蘇寧一起不斷地突破，“張總用人的確不拘一格，這是需要勇氣的。畢竟這是一個時間換空間的東西，萬一換不成呢？”

誠如侯恩龍當初所擔憂的，張近東的很多選擇其實都是有風險的，畢竟他不是一窮二白的狀態。“說實在話，很多東西的的確確是非常不重要的，他也不缺錢，企業的價值也很大，如果論凈資產的話，那些真金白銀而不是紙面上的凈資產，不知道甩多少人多少條街。但他為什么還能夠義無反顧的做這種轉型？”

“處在高點員工難免要懈怠——這是我最擔心的事情，所以要轉型，要制定新的標準讓他們去攀登。企業如果非常安逸，最后必然會消亡。”提到早年的轉型，張近東有此一語。不難發現，在他的邏輯里，走出舒適區、不斷突破，勢在必行。

所以，他對蘇寧的管理，也從原來的軍事化管理風格，變成了如今的“先開槍后瞄準”模式。前者，說一不二，指哪打哪；后者，給予寬容，允許試錯。

而沖破舒適自然意味著痛苦。相較于互聯網企業的輕裝上陣，背負著幾千家線下門店的蘇寧在價格戰等互聯網企業慣用的打法里并不討巧，甚至吃虧。最明顯的表現就是凈利潤的一度下滑。

彼時，雖然同樣是戰略性虧損，同樣是用今天換明天，但和互聯網企業從無到有、一路被追捧不同，已經站在一定高度上的蘇寧，終歸還是受到了質疑。

“他沒有對我們提過，但是我們能感覺得出來張總承擔了巨大的壓力。”說起曾經的那段日子，一位高管直言張近東的不易，“你看張總這幾年還是顯老的。”

“最難的在于，別人都在質疑和擠壓你的時候，是不是還能堅持下去，很多時候企業都會遇到這樣的問題，就是戰略高度是對的，但在過程中的某些時刻，看上去不一定是對的，就看企業家能不能堅持到最后。”

企業發展，難免遇到行業競爭，甚至是惡性競爭，張近東從來不覺得競爭是件壞事。“從誕生第一天開始，我們就沒有一路坦途，蘇寧就是在殘酷的市場競爭中成長的、壯大的。”

“永遠不要恨你的敵人，因為這會影響你的判斷力。”這是男人的“圣經”《教父》里的一句話，張近東非常喜歡，他說：“對手，不一定是敵人，對手，也能變成伙伴。”

張近東一直認為，競爭是商業的一種常態，零售是一場沒有終點的馬拉松。而應時而變、順勢而為，則是對一個企業領導者的眼光、信心、決心的考驗。“不轉變思想者，走人”、“轉型不成功，我就不退休”這樣的話語，足以看出張近東當初轉型的堅定。

如今回過頭看，其實也正是因為張近東這個極具創新的精神和戰略眼光、不斷沖破舒適區開拓向前的企業家意愿，才讓蘇寧成為了一個反應極快、轉變極快、相當先知先覺的企業。

【不跨之界：原則的堅持與初心的堅守】

張近東對內常愛講的一句話是：我會一直站在互聯網奔跑的列車上和大家一起，一直做大家最堅強的后盾，哪怕大家錯了，我也和大家一起戰斗。

這里釋放了兩個信息：一是張近東做好了讓渡一部分曾經的成功與輝煌，來換取企業的轉型探索的心理準備，不怕試錯，真心容錯；二是不管對錯，他需要的是大家一起戰斗，一起為了明確的目標去認認真真的做事——這是原則，也是底線。

“我最怕的就是懈怠，沒有激情，所以我經常會‘敲打’他們。他們做得這么好應該是表揚的，但是總表揚一個人他就廢掉了。他們也知道我批評他們是表揚，讓他們更上進。”對于自己的“嚴苛”，張近東并不諱談，“我在公司是最嚴謹的人。”

跟了張近東快25年的蘇寧置業集團總裁金明也是將此看在眼里：“他的聲音很大，仿佛可以將屋頂掀起來。”

當然，也有很多時候，張近東的批評絕非表揚，而是真正的動怒。

今年8月，表現不俗的“818發燒購物節”剛過，蘇寧內部便下發了《關于建立全員數據意識的動員令》。這是張近東今年親自簽發的首個“全體動員令”，要求蘇寧集團各部門開會討論學習。其中一個部門，很多人員缺席學習，而真正的學習也只是用15分鐘宣讀一下就草草了事。

結果是，總裁辦當晚調查，第二天處罰結果出爐，相關部門的負責人均受到了處分。

“這是不能容忍的事情。因為我們經歷互聯網轉型這么多年，如果這方面還沒有達成共識，不虛心掌握，就有問題了。”張近東直言，蘇寧一定是一家技術驅動的企業，互聯網零售已經成為蘇寧的核心能力，智慧零售已經落地生根，公司從上到下每個人都要重新對數據、數字、技術進行學習和了解，“互聯網是萬物互聯，是所有的打通，會成為社會標配。所有的都在改變，我們要走在前面。”

顯然，在張近東看來，作為蘇寧人，就應該要有互聯網的思維、有行業引領者的視野。這是標配，也是原則性問題。

當然，張近東還不至于為了互聯網而互聯網。與之相反，對實體零售，蘇寧依舊極為重視。

在一貫秉持“我們既要仰望天空，但是也要腳踏實地”的張近東看來，做企業不僅為財富，也要有企業高度、有社會責任。如今的社會依舊需要工匠精神，工匠精神依舊需要實體，而蘇寧就是要做那個不保守的實體——用蘇寧的厚重、產業的延伸，做一個長遠布局，一步一個腳印地去打磨一個代表中國零售的百年企業。

【力爭“破界”：產業融合，化界于無形】

如同比收購更考驗功力的是整合，比跨界更考驗領導者經營管理水平的其實是“破界”。

發展至今，蘇寧的跨界任務，應該說已基本完成：集云商、置業、金控、文創、體育、投資六大產業于一體，智慧零售亦初見成效——線上流量快速增長，線下業務實現二次擴張，O2O融合基本定型。

“蘇寧一直在往前走，每年往前走一點，一直到去年，我們徹底把線上、線下流程、組織、利益分配的所有的問題全部打通。”在蘇寧云商副總裁田?？磥恚琌2O的事情說起來簡單，但做起來很復雜。好在，如今見到了階段性成果。

比如蘇寧生活廣場就率先實現了門店與線上的打通。蘇寧易購云店2.0版本，除了蘇寧超市、紅孩子母嬰店等多種業態實現融合并可作為線上商品自提點外，還在原有銷售功能的基礎上增加了VR體驗、攝影課堂等功能分區，大大豐富了消費者體驗。

此外，蘇寧獨有的V購，即線下銷售的專家型人員，不僅在店內為消費者進行專業的講解導購，還在線上與消費者進行互動溝通。對消費者來說，這讓他們在線上購物時也可以享受到線下購物的體驗；對蘇寧來說，這對轉化率的幫助非常大，對成本的降低作用也非常明顯。

舉例來說，比如蘇寧的店面可能有七萬員工，全部移到線上去做V購，假設每人一天和200人交流，其中20人產生購買行為，那么一天就有140萬單的收益。而成本則只是這140萬單的提成，沒有其他任何成本，遠比引入同等流量劃算。

但在張近東看來，這些還遠遠不夠。

在2017年開工致辭時，張近東明確提到：蘇寧一直占據消費升級這一主戰場，也打造出獨具特色的、行業領先的互聯網零售模式，但是站在金礦、守在風口的蘇寧在過往幾年卻并沒有呈現快速騰飛發展、顯著規模盈利的成長態勢。究其原因，雖然我們在創新、在布局，但是創新需要交學費，布局是要做投入的。

因而，張近東指出，2017年以及今后相當長一個時期，蘇寧主要的工作目標就是整合六大產業的資源，實現互聯網零售從商業模式向盈利模式轉變，實現集團業務從中速增長向高速增長的轉變。

“要把這幾年轉型的成果在市場上完全兌現，應該還要五到十年——但結果會很驚人。”在張近東近30年來“跨”與“不跨”的摸索下，這已不再是蘇寧紙面上的愿景，而成為了張近東心底真實的自信。