越來越多的電商平臺瞄向了工廠，網易嚴選、有品、淘寶心選，以及另一家出自網易的“網易考拉全球工廠店”。一種是選擇越過品牌方，將優質的商品直接通過電商輸送給消費者；另一種傾向幫工廠打造自有品牌，走出利潤被壓榨的傳統模式。

上游的工廠被電商平臺青睞，似乎并不值得意外，在阿里、京東等巨頭逐漸加劇電商市場板結的當口，試圖成為第三極的電商操盤手勢必要找到不同于前者的模式。直達上游工廠，不僅意味著在定價上更有優勢，且直接可以在品類、風格、包裝、營銷等方面有更大的話語權，形成差異化的市場地位。

而當電商平臺伸出橄欖枝的時候，工廠的態度也出奇的“配合”。

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上游工廠的黃金時代出現在世紀初的十年里，大批的外資品牌涌入國內，ODM或OEM工廠看到的是無限的前景。

2006年的時候，與宜家合作了10年之久的耐力木業，在宜家的協助下興建了一個年產5000萬美元的新車間，并許諾來自宜家的產品訂單足以滿足新車間的供貨。2007年新車間正式投產，可按照宜家要求的產品質量，收購價格已經低于生產成本。

在制造業的鼎盛時期，大多數工廠并沒有居安思危的意識，而是“將雞蛋放在了一個籃子里”，坦然扮演者產業鏈上游的角色。從1997年到2011年，在宜家和耐力木業合作的近15年間，某款的窗簾采購價從每平方米10美元降到了8美元，但原料僅在2010年就上漲了四成，工廠的微薄利潤很快被侵蝕掉。

被品牌方“綁架”，進而犧牲利潤自保是2010年后很多工廠的處境，不過更殘酷的則是國際品牌的“候鳥遷徙”。

2012年底，阿迪達斯關閉了在華唯一的一家直屬工廠，將生產基地遷往東南亞，近300家國內工廠遭受重創。而早在2009年的時候，耐克就已做出了類似的舉措，Clarks、K-Swiss、New Balance、Bakers等無不是如此。

事實上，早在阿迪達斯們將生產線遷入中國的時候，就已經先后轉戰日本、韓國和臺灣，為了將勞動力成本控制在20%至30%之間，生產基地就像候鳥一樣，隨著不同地區生產成本的變化，不斷地關閉和遷移。

品牌方的利潤壓榨以及外資企業的“候鳥遷徙”，產業鏈上游的工廠們上演了一幕幕生存悲歌。當然，轉型也成了新環境下的主旋律。

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工廠的掌門人們顯然不愿意“坐著等死”，有人選擇“拿起武器對抗”，有人選擇“跟著班主遷移”，也有人努力保證自身的不可替代性。

耐力木業是“對決”舊主的典型代表，在2011年初結束了和宜家的合作，并聯合十余家供應商推出了“翻版宜家”的嘉宜美，從店面裝飾到產品風格，幾乎是宜家商場的復制。嘉宜美的生存法則是：“快速復制宜家模式，迅速占領市場，3年內開店200家。”不幸的是，嘉宜美似乎并沒有完成對抗宜家的使命，淪為天貓上數萬家居品牌中，算不上成功的一員。

在外界看來，宜家的成功源于領先的設計，以及一套近乎完美的制造、銷售流程。耐力木業的嘗試也并非完全是一場徒勞，家居產業鏈更加完善的佛山，上演了另一種模式的“逆襲”，在天貓、京東等電商平臺上銷售的家居產品中，近50%從佛山順德發貨，并出現了林氏木業、顧家家居、全友家居等小有名氣的品牌。

另外一種出路就是深耕產業鏈。曾經為New Balance和Crocs代工的賜昱鞋業更名為賜昱科技，在生產鞋類產品之外增加了3C等更多品類；臺灣的裕元工業集團選擇的是隨著品牌方遷徙，在保留中國大陸工廠的同時，也在越南、印尼等興建了更多的生產線；身為制造業巨頭的富士康，在近幾年頻繁通過收購或推出自有品牌的形式擴張戰線，同時也在提升制造能力，成為工廠中的佼佼者。

但這些似乎都不是普適性的方案。以生產奢侈品的工廠為例，一個奢侈品牌的包包，廠家以20-30美元結單賣出，市場的最終售價卻高達400-500美元，除卻中間的一系列費用，品牌方照舊可以分得40%-50%的利潤?；蛟S工廠也會眼紅品牌方的暴利，可品牌打造、倉儲物流、傳播成本等一座座大山又澆滅了這種“羨慕”。

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品牌方理所應當的做著工廠的“米飯班主”，只有品牌方下單，工廠才有出路。這種看似不合理的合作關系，在消費者層面卻又天然的合理，消費者買單的很多時候不是商品本身，而是品牌。

但消費者的行為理念絕非是一成不變的?？煽诳蓸烦蔀榇蟊娦刨嚨钠放朴昧?29年，寶潔花了100年，海爾堅持了31年，蘋果歷時18年…….到了互聯網時代，微信僅僅用了2年，即便在消費品領域，小米、錘子等在極短的時間內便基本完成了可口可樂和寶潔耗時百年的品牌塑造。

從外部因素來看，隨著傳播技術和體驗經濟的快速發展，品牌引爆的周期越來越短。而從內部誘因上講，在互聯網的洗禮下，消費秩序正在被瓦解和重構，消費習慣本身也需要去重新認識。

以往的消費模式在特征上偏向于“清單式”消費，買房、買車、買家電等不無按照生活計劃來展開，滿足基本需求是最為核心的驅動力。新時代的消費更像是一種“探索式”消費，一則電商、社交網絡等加速了商品的流動效率，在選擇上更具有多樣性；二是中產階級潮和消費升級的出現，消費者的購買力已經不再局限于基本需求上。

互聯網上流行著一個詞叫“顏值即正義”，映射到消費市場上，大批講求設計美學、產品美學、品牌美學、營銷美學的產品和品牌屢屢被捧成爆款。與此同時，消費者世界和產品世界正在相互融合，擊中用戶情感訴求品牌的成長路線被大大縮短。

擅長洞察的互聯網巨頭們看到了這個趨勢。馬云提出了新制造和新零售，試圖打通制造和零售之間的壁壘，描繪了新零售的宏偉藍圖；丁磊從人的角度看到了“新消費”，并全面投身早已是紅海的電商領域；加上京東的第四次零售革命、蘇寧的智慧零售等等，產業鏈上游的工廠又一次受寵。

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從“生存悲歌”到新春天的過程中，上游的工廠也在進行著適者生存的淘汰賽，大批缺少技術含量的低端制造業慘遭淘汰，一些有著豐富經驗和優良工藝的OEM依舊賺的盆滿缽滿。相比于當初的“安于現狀”，不少工廠開始“未雨綢繆”。

于是，當互聯網公司拋出橄欖枝的時候，工廠們的態度十分配合，即便仍面臨著試錯的風險?？梢杂∽C的是 ，近兩年名聲大噪的網易嚴選和有品，給出的便是深入產業上下游打造自營品牌的模式。

有趣的是，工廠的態度十分微妙，以開放的態度享受著互聯網品牌方所帶來的利潤，同時也深刻的意識到“跪著賺錢”的被動性，只有發展自有品牌，將發展方向和利潤攥緊在自己手中，才能“站著賺錢”。

網易考拉海購意識到了這個機會，以“全球工廠店”的形式吸引優質的工廠作為合作伙伴，且不同于網易嚴選、有品等自營品牌的是，網易考拉工廠店可謂誠意十足，通過平臺的身份幫助工廠在市場、推廣、營銷等方面打造自有品牌。工廠只需專注于設計與生產，市場測試、渠道推廣和營銷團隊都由網易考拉負責，讓商品從工廠直達消費者，盡可能壓縮中間成本。同時建立了一套能真實衡量品牌的制造品質和商品質量的新體系，在國際第三方質檢機構的檢測報告之外，新增了實地驗廠、大貨抽檢和倉庫檢驗等環節。

但網易考拉的全球工廠店會成為普適模式嗎？工廠的自主品牌之路苛求的是優質的流量，在最短的時間內打造出品牌聲量和用戶信任。網易考拉有著大批的優質用戶，在互聯網流量越來越貴的今天，全球工廠店模式無疑是一條捷徑。至少在網易考拉全球工廠店的合作名單中，海外工廠占了很大一部分比例。不難理解其中的原因，如同國內的工廠乘著亞馬遜的東風出海一樣，海外的優質工廠同樣看到了中國市場消費升級的潛在機會。

市場在哪里，機會就在哪里，敏銳的工廠早已意識到了這一點。擅長全球供應鏈的網易考拉海購與歐、美、澳、日、韓的絕大部分優質商超都建立了戰略合作關系，這種合作關系不僅可用于進口商品，還可用于全球銷售，對于國內外的工廠有著極強的誘惑性。

結語

工廠們的“保衛戰”并不輕松，一邊哭著喊著被品牌方“欺負”，一邊急于建立自己的品牌，以至于不愿錯過任何一個可能的風口。

大膽猜測下未來“工廠-品牌-零售”新模型的可能性：工廠的訴求是在理想利潤的情況下，盡可能多的把產品賣出去，并構筑起品牌的護城河；電商平臺抑或線下渠道商初衷是找到差異化的商業模式，發掘新的藍海市場，比如從進口電商延伸到出口電商；而作為消費者，以更低的價格享受到更優質的商品，這是大多數人不會拒絕的選擇。

Alter聊IT，內容創業者，已入駐搜狐、界面、虎嗅、鈦媒體、雪球、品途等50余家平臺。