文/周錫冰

近兩年，對中國企業中興通訊來說，可謂流年不利。自2017年3月支付60億罰款后，2018年4月16日，美國商務部祭出大招——全面禁止美國公司向中興通訊銷售零部件、商品、軟件和技術，為期7年，同時還對中興通訊處罰3億美元的罰款。

禁令一出，2018年4月17日，中興A股、H股雙雙停牌。考慮到中興只有一到兩個月的零部件存貨，一旦不能盡快地達成和解，解決此事，將影響中興的相關業務。

危難之際，76歲的中興通訊創始人侯為貴緊急出山，可謂是受任于敗軍之際，奉命于危難之間，侯為貴此行既是一種悲壯，又是一種擔當。

 

針對美國的發難，中興通訊在第一時間就成立了“危機應對工作組”。老將出山的背后，當然是中興人寄望于老將的掛帥，再次能夠力挽狂瀾，但是侯為貴在機場的一張背影照片依然讓我心酸。

2018年4月20日，美國商務部新聞官在接受媒體采訪時坦言：“對于中興的禁令目前沒有扭轉的余地或協商的空間，要嚴格地等到7年后才有望重啟協商。”

這意味，此次封殺對于中興來說，無疑于致命的一劍。中興通訊董事長殷一民在內部信中稱，“可能導致中興通訊進入休克狀態”，“不能接受”。

盡管如此，但是羅馬并不是在一日之間建成的，也不可能是在一日之間倒塌的。在美國市場，來自同城的兄弟華為的境遇也同樣如此。

多年來，華為產品，尤其是手機，一直都遭遇美國政府的打壓，華為手機因此不能平等地涉足美國市場。作為唯一一個在美國智能手機市場擁有顯著份額的中國廠商中興，當前的份額約為10%，為第四大廠商。

2018年4月16日，對于華為來說，可謂是喜憂參半。喜的是，華為5G產品成功獲得全球第一張CE-TEC(歐盟無線設備指令型式認證)證書，憂的是，美國監管機構也采取了一項措施，禁止當地移動運營商使用聯邦補貼購買中國企業生產的任何電信設備。

眾所周知，在之前，華為與AT達成戰略合作，甚至在已經簽訂協議的情況下，美國政府強制干預，最終導致合作失敗。

正是因為華為與美國的頻頻過招，讓危機意識很強的任正非做好了最壞的準備。對于中興的危機，尤其是美國的封殺，任正非早在6年前就已經預料到了。

2012年，在一次內部會議上，任正非告誡華為人說道：“我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？”

如果今日的中興，有著華為一樣的憂慮，那么也不至于當下的悲壯。當然，美國市場一直是華為的目標市場，就是攻不下，這讓曾經是軍人的任正非非常惱火，甚至對美國做過諸多溝通和研究。

對此，當看了美國電影《2012》后，任正非認為，信息爆炸或許像數字洪水一樣，華為要想生存下來，就必須造一艘方舟。

在這樣的背景下，華為成立了專門負責創新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”。任正非為此做了最壞的打算，啟動芯片和操作系統的研究。

任正非指示稱，華為要在芯片領域投入“四億美元和兩萬人”進行“強攻”。在華為，海思芯片的定位是，“一個重要系統”，是華為的長遠戰略投資。

任正非直言：“海思一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”在任正非看來，只有適當減少對美國的依賴，才能真正地面對美國的封殺。任正非說道：“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”

從回答華為為什么要巨額投入研發芯片和操作系統的問題中不難理解，任正非的憂慮印證了中興戰略的短視?？梢哉f，正是任正非的判斷，才避免華為類似的危機。

在《任正非談華為創新管理》一書中，我就介紹了華為的巨額投入。華為的研發投入占營收比例在逐年提高，從過去的10%，2015年竟然提高至15%。2015年，華為596億元的研發投入，讓其躋身全球前五。

 

當然，正是因為華為對未來技術不計成本的巨額投入，才讓華為成為一個擁有無數尖端科技的企業。如麒麟芯片的成功研制，在一定程度上緩解了華為“缺芯少魂”的尷尬局面。目前，麒麟芯片已應用在華為的高端手機中，其性能處于行業領先。

數據顯示，截至2015年12月，麒麟芯片累計發貨量超過5000萬顆。眾所周知，華為能夠取得這樣的業績，其中的艱辛卻少有人知道。當我們查閱資料得知，華為為此耗費的人力、財力更是驚人。從1991年成立ASIC設計中心開始，麒麟910才開始規模商用，華為足足等了22年。

在面向未來的研究和創新上，華為持續地加大投入，過去10年中，華為在研發上共計投入超過2400億元。在《2008年華為報告》中，華為明確了加大研發的力度：“華為堅持以不少于銷售收入10%的費用投入研究開發，并將研發投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究。我們在全球設立了14個研究所，這使我們可以充分利用全球優秀人才與技術資源平臺，構筑華為強大的研發優勢。”正是這樣的投入，讓華為在ICT的熱點前沿技術上，取得了領先，擁有很多“黑科技”。

根據華為官方網站的資料統計，從2006年以來，華為的研發投入累計超過2400億元(約370億美元)。2006年，華為的研發投入僅為68億元，此后每年保持階梯式增長，見下圖。

 

圖2006-2015年，華為10年的研發投入累計投入

為了更好地專注研發，華為在世界范圍內創建16個全球研發中心，其研發人員多達7.9萬人，占公司總人數的45%。這樣的比例在世界科技公司中是非常高的。

當然，華為如此大的研發投入，也取得了期望的回報。僅僅在在專利申請上，就收獲不小。據華為官網介紹，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。（該數據摘自《世界第一：任正非和華為帝國》）

 

對于核心技術，格力電器的前董事長朱江洪感觸很深。在《格力為什么能成全球第一》一書中，我也介紹了格力電器曾經遭遇的技術困境。

 

為了解決空調核心技術的難題，朱江洪決定，2001年，帶領格力電器技術團隊東渡日本，考察日本企業，同時冀望與日本空調企業合作，日企卻“連散件也不賣”回絕了朱江洪。

面對購買技術的路無法走通時，對于朱江洪來說，自然寢食難安地度過了漫長的一段時間。朱江洪在接受媒體采訪時說：“我的危機感一向很重，可能有些人覺得沒什么，但我要對格力負責。”

既然日企拒絕格力電器購買空調核心技術，那么自主研發已經成為一條必然之路。為了不斷提高格力電器的自主技術創新能力，每年因此而投入技術研發的資金都超過銷售收入的3%。因此，格力電器已經成為中國大陸地區空調業技術投入費用最高的企業。

不僅如此，還招兵買馬。據《人民日報》報道稱，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員4000多人，其中，本科以上的研發人員高達90%，格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科技功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。

對此，朱江洪說：“我們每年大量的資金投入到科技創新方面，幾千科技人員、幾個研究院、幾十個研究所，溫總理在全國科技授獎大會上也說了，今后企業要作為科研的中堅力量。其實我兩年前就提出來了，企業必須要成為科研的中堅力量，因為企業有很多優勢。第一企業有錢。第二企業機制靈活，主要是對科技人員的獎勵機制，企業想怎么獎就怎么獎，想獎多少就獎多少，跟國家給那么一點點就差得很遠了。第三企業對科研、科技創新有一股沖勁，有一股積極性。因為跟它自己的命運息息相關，不搞科研就遭淘汰。它這股積極性，比任何國家、大專院校都強，更重要一點，它有針對性的科研，一研究有一點蛛絲馬跡，一點成果馬上立即就轉化為生產力，而不是大專院校搞一點東西，寫寫論文就放在抽屜里面，轉化率很低的。”

我們再回過頭來反思中興危機，對于中國企業來說的確是一件好事，起碼知道控制核心技術，不至于受制于人。2018年4月17日華為輪值董事長徐直軍在華為全球分析師大會上所說道：“中美關系不是我在這里說得清楚的，或者可以推動解決的。……有些事情不是以華為的意志為轉移的，既然沒法左右，還不如不去理它，這樣華為有更多精力和時間來服務好跟華為合作的客戶；有更多時間和精力去打造更好的產品，去滿足客戶的需求。有些事情放下了反而很輕松。”

華為的芯片戰略中，實行的是多芯片供應戰略，高通、MTK，以及麒麟，其中麒麟是華為全資子公司海思負責。2017年，中國集成電路設計產業規模高達2073.5億元，在國內前十大集成電路設計企業當中，海思以361億元銷售額排名第一，其表現可圈可點。

相比同時期的中興通訊，為了追求規模，使得中興喪失了自我核心技術的的機遇。長江商學院薛云奎教授撰文坦言：“中興通訊目前面臨的最大困境是主營業務沒有盈利，產品缺乏核心技術支持或技術含量偏低，銷售毛利率長期低下。公司過去10年的盈利完全依賴減持股權紅利和軟件產品出口退稅及政府補貼支撐。”

在薛云奎教授看來，“中興過去10年30%的銷售毛利率，最多只能算一家具有一定技術含量的工程公司，卻很難將其歸類為高科技公司之列了。”

薛云奎教授的依據是，中興2007—2017年財報中提及，自2007年以來，中興累計投入研發費用917.17億元，與同期華為3940億元的研發投入相比，不足華為四分之一?；蛟S，正是這樣的戰略，導致了今日的危機。

坊主有話要說：

一張意為“中興通訊創始人侯為貴出山為制裁案四處奔波”的圖片刷屏朋友圈。從照片中我們可以清晰地看到，該機場應該是在深圳寶安機場，已經76歲的侯為貴拉著行李箱走在前面，后面跟著中興董事長殷一民和CEO趙先明。

有人為這張照片配上的說明是，“這是一場沒有硝煙的戰爭。76歲的中興通訊創始人侯為貴老爺子臨危受命，再次踏上征程。”

關于企業轉型，財富書坊特此推薦《傳統企業到底該如何轉型》一書，期望給困境中的中國傳統企業轉型提供一個思考和借鑒的范本。

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延伸閱讀教材：

 

周錫冰先生，中國本土化管理資深專家，中國家族企業問題研究召集人，總裁網首席培訓師，財經作家，財富書坊創始人。

20余年的家族企業研究經歷，對家族企業的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發揚光大，擁有深刻、獨到、系統化的見解，被多家媒體譽為家族企業研究的領航人。

常年研究華為、聯想、格力電器、褚橙、國美、娃哈哈、老干媽、蘋果、豐田等標桿企業并出版相關專著。發表財經作品兩千多萬字。

著有：《傳統企業到底該如何轉型》《世界第一：任正非和華為帝國》《讓每一個崗位都活起來（石油工業出版社）》《馬云內部講話揭秘》《史玉柱講話揭秘》《褚橙是這樣成為爆款的》《老干媽的香辣傳奇》《格力為什么能成全球第一》《向娃哈哈學渠道營銷》《向格力學專業化經營》《蘋果魔法》《中國家族企業為什么交不了班》《日本百年企業的長贏基因》《命門：中國家族企業死亡真相調查（升級版）》《你的企業離倒閉還有多遠》《奧巴馬的長尾術》《互聯網+服務》《互聯網+時代的危機管理》等財經管理專著。