在1年等于1個世紀的互聯網時代，潛力公司變身巨頭的最重要因素是時機。對于共享單車而言，這樣重要的時機有兩個，一個已是過去，一個還未到來。

先說過去。共享單車混戰至今，一個至關重要的拐點時刻就是免押政策的出現。

押金是共享單車前兩輪戰爭的一個關鍵變量。從資金監管到押金挪用，共享單車的行業危機基本都與押金有關。二三線梯隊的迅速倒閉，從資金鏈斷裂押金無法退還開始，一線梯隊格局變化也是從押金挪用危機開始。

共享單車押金的作用有明暗兩個作用，明面上在無信任機制下，企業試圖通過押金獲得保障，并以押金留住用戶，也能用于補救硬件折損。暗里押金池巨大的利益誘惑使其成為資金鏈里的一環，企業運營靠其周轉，甚至早期還有P2P、跑路的現象。

無論明暗，押金都是不可控的核心。要解決這些問題，基于信用層面的免押金可能是最好的解決辦法，使得押金這個變量從不可控轉為可控。

首先企業擔心的保障問題由信用機制代替押金，其效果甚至更好。芝麻信用的胡滔曾提過，一嗨租車接入芝麻信用之前，按照車的不同檔次收不同的押金，當時用戶不還車的比例是萬分之3.1；之后一嗨基本上所有車輛都提供免押服務，但壞賬率降到了萬分之1.8。

其次，免押政策避免了資金池的出現，有效降低押金被挪用的風險。以哈羅單車為例，截至5月15日，哈羅單車免押政策正式推出兩個月后，已累計為超過6000萬用戶免除押金，免押總額達到120億元。而如果按照2億單車用戶400億押金的規模，免押政策的行使空間還很大。

但要注意，押金這把懸頂之劍還是有隨時掉下來的可能，所以我們把免押政策看作是共享單車行業一個值得記住的重要時機并不為過。

撕開押金這一層外衣，共享單車的競爭就是單純企業運營效率的競爭。到這一層，企業就必須從成本、資金使用、用戶體驗等各個方面著手提升運營效率。而運營效率與成本管控又相互影響。成本管控可分為前期的固定單車投入和后期的運維投入，我們從ofo、摩拜和哈羅的運維投入來估算一下各家的運營效率。

朱嘯虎曾揭秘，以高校場景計算ofo的運維成本是2.7元/天，折舊成本是0.7元/天，合計3.4元/天。摩拜的折舊成本是1.5元/天，運維成本是0.6元/天，合計2.1元/天。而哈羅單車運維成本為0.3元/天，折舊成本是0.6元/天，合計0.9元。

以上均為每臺單車每天的運維成本合計，按照數字大小排列是ofo>摩拜>哈羅。單純以運維成本的運營效率來看，我們就能明白為何哈羅敢率先在全國推行免押政策。運營效率、用戶體驗，是哈羅這一階段從摩拜和ofo夾擊中生存下來的關鍵。

美團并購摩拜事畢，共享單車第二輪的競爭也就此結束。

從“千團大戰”式的瘋狂涌入到阿里騰訊支持下的ofo、摩拜火拼，共享單車前兩輪的戰爭說明了兩個問題，一個是資本，另一個是場景。

ofo和摩拜的雙寡頭格局之所以成型，源于資本在C端場景下對共享單車的推動，就像當年推動滴滴、快的一樣。而美團并購摩拜，又驗證了B端場景的重要性。阿里騰訊爭奪的支付場景、出行+本地生活的服務場景、免押金背后的信用場景，現在美團拿走了其中一個，也許還在覬覦另外兩個。

免押政策是一道分水嶺也是一面照妖鏡，之所以我認為第二輪的競爭已結束，來自于免押政策對共享單車行業的影響和推動，加之美團并購摩拜后，資本的力量開始退去，未來影響行業格局的是想象空間、場景和GMV。

之所以將GMV放到最后，是因為共享單車市場的增量空間已經觸頂，千萬級別的日訂單量已是高峰，接下來考驗單車企業的是想象空間和場景，而這兩項又要站在更高的層面來看。

這就是我要說的第二個重要時機，站在想象空間和場景的維度尋找共享單車的下一個戰略高地。

從場景來看，美團并購摩拜將出行+本地生活的服務場景銜接的很完美。這一點，從攜程網約車、高德順風車等新業務的推出來看，也是出行玩家未來必爭的一個節點。

從想象空間的角度看，共享單車用戶紅利的消失必然會導致整個行業進入精細化運營階段，這個階段各家除了在核心場所的各個垂直化服務場景里競爭以外，還會涉及到更多的大出行競爭。

摩拜被美團并購，摩拜出行就變成了美團出行。其實哈羅的大出行策略已經落地，未來哈羅對標的是滴滴、美團，而不是一個區區摩拜。

但現在的問題是，市場只剩下三個主要玩家，摩拜、ofo以及哈羅。摩拜和美團的整合事宜還在持續，某種意義上可以看作是掉隊了（不屬于獨立公司），ofo雖然接入了滴滴，但雙方的糾葛也導致合作并沒有太深入的推進，哈羅借免押政策成為后起之秀，根據其最新的官宣來看，免押金使得哈羅的訂單量翻倍，也就是差不多2000萬的級別，這樣來看哈羅已經是妥妥的共享單車第一了。

值得注意的是，哈羅的訂單增長市場份額升至第一在我看來其實是用戶主導了這一行為。雖然免押政策一定程度上降低了共享單車的使用門檻，但也說明了ofo和摩拜的用戶粘性并不是很強，也就是說共享單車的護城河還遠未形成。

現階段看，哈羅把免押政策和運營策略成為其發展的護城河，而ofo和摩拜現在沒有跟進不意味著以后不會，共享單車免押金遲早會普及，哈羅的后來居上就說明了用戶對免押金的擁護態度。

同時，如果ofo和摩拜開始推廣免押金，也就意味著行業引領者的更替。這不止表現在免押政策上，共享單車的精細化運營也是重要標志之一。我們之前說運營效率，更具一點就是如何解決亂停亂放。在這方面，ofo和摩拜的思路是電子圍欄，主要以技術手段和信用機制約束用戶。而哈羅的做法是電子圍欄+網格化管理。

哈羅單車在車輛投放較為密集的商超、學校、醫院等區域，都配有指定專員對車輛故障及衛生進行維護，引導用戶規范停車，在網格化運營區域，哈羅單車要求運維人員對故障、違停的單車要做到15分鐘內響應并處理。

而在大出行市場，據我所知，哈羅去年6月就制定了一個立體化出行戰略，哈羅單車投放運營的產品將不僅限于共享單車單一維度，還會包括其自主研發生產的共享助力車、與投資方合作試點的共享電動汽車等出行工具，實現共享出行一體化的完整產業鏈條。

已知的包括目前哈羅已經在山東、河南、江蘇等40多個城市投放了近20萬輛助力車，與共享汽車品牌巴歌出行達成戰略合作，并以唐山為“試點”，與投資方威馬合作運營智慧出行品牌“GETnGO”。

哈羅與滴滴（ofo）、美團（摩拜）在出行市場必然會有一戰，只是時間早晚的問題。這并不是聳人聽聞，當下在出行市場其實滴滴和美團的戰爭只是企業層面的拉鋸戰，真正觸及核心的戰爭還未打響。

邏輯在于，美團上線打車你看外界尤其是用戶的反饋幾乎都是看好，對于滴滴一家獨大的場面其實用戶是心里苦的。而最近滴滴又鬧出了空姐被殺案，其本質上是業務極速擴張下滴滴出現了管理漏洞，或者說在增速、市場占有率和競對的問題上滴滴過于投入精力，導致原本的根基業務出現了大問題。

滴滴出了紕漏，美團和哈羅是受益的。尤其是哈羅，其大出行戰略剛剛落地，遠不及美團給滴滴帶來的威脅大，可以借這個機會梳理一下未來落地業務，同時也是警惕自身發生類似事件的一個良機。學會從對手身上學習，馬云的做法楊磊應該也學到了。

所以你看，其實共享單車目前是處在一個十字路口。往后是對單車訂單量的一個競爭，這部分其實目前來看ofo和摩拜不敢輕易啟用免押，哈羅市場第一的位置應該會持續一段時間；往前是對大出行市場的爭奪，這部分考驗各自的整合和生態建設能力。

所以說，共享單車下一個戰略高地的競爭，不能只從單車的角度去衡量，而是整個大出行策略下企業的定位和戰略打法?；氐轿某醯哪蔷湓?，在1年等于1個世紀的互聯網時代，潛力公司變身巨頭的最重要因素是時機。