來源 / 互聯網江湖 作者：劉致呈
馬云沒能改變銀行，也沒能改變支付寶的命運。
如果要評選一個2000年以來中文互聯網世界最偉大的應用，那么微信和支付寶應當并列第一。
微信改變了人與人交流的方式，并且以此為基礎，騰訊建立起一個龐大的商業帝國。支付寶改變了人與人交易的方式，由此馬云一手建立如今規模龐大的阿里集團。
支付寶對于阿里的重要性，不言而喻。
2022年，支付寶升級生活號，支持了短視頻直播內容，去年5月份生活號正式面向個人與機構創作者開放，今年6月份的數據，支付寶生活號創作者月活同比增長10倍，日均消費用戶規模增長8倍。
內容化，是支付寶下決心要走的一條路。
雖然數據上看起來還不錯，但與同行對比，似乎有點使不出力的感覺。據36氪信息顯示，美團直播去年10月的GMV突破20億元。顯然，美團直播的商業化更成功一些。
其實，支付寶擔心的不是美團。雖然過去支付寶的對手一直是美團，但這兩家打了這么多年，其實都很清楚對方的脾氣，因此也各有各的邊界。
最大的變數，可能還是在于抖音。
抖音下場之后，本地生活行業戰火重燃，支付寶的商業化不可避免地也會受影響。接下來支付寶該面對，內容化到底能不能打開支付寶的商業化天花板？
這個問題值得深究。
內容化的本質：工具流量輸給了內容流量
本地生活這一仗，支付寶實際上是輸了。
2020年，螞蟻金服CEO胡曉明宣布支付寶全面升級為數字生活開放平臺，就是要瞄準本地生活賽道，打一場大仗。
之后，支付寶改版，外賣、美食玩樂、酒店住宿、電影演出、市民中心五大模塊被置頂在首頁，人們都吐槽支付寶越來越“美團化”。
支付寶“美團化”其實是一種必然。
支付的商業化有兩大板塊：以交易為核心的金融，以流量為核心的本地生活服務。
前者關乎螞蟻集團的業務，實際上馬云外灘講話之后，因為眾所周知的原因，支付寶的商業化拓展空間中，本地生活業務便成了為數不多的可選項。所以，2022年那一波變革，其實是在為支付寶商業化的未來謀出路。
當時的支付寶，搞“美團化”是有一定競爭力的。
底層邏輯上看，當時支付寶的主要對手是美團，到店業務其實雙方互有勝負，差距主要是在外賣業務上，美團商家更多，供給更豐富，市場份額也就多一些。
理論上講，如果那幾年餓了么再用點力，打打價格補貼戰，份額還是能搶回來一些的?？蓡栴}就出在了行業變化太快了。
疫情的三年里，美團更具優勢的配送體系發揮出了巨大價值，美團龐大的配送規模事實上已經成為整個到家商業的基礎設施。于是，C端心智幾乎被美團占領了。
餓了么有自己的配送體系，但可能是出于成本的考慮，實際上餓了么的配送規模不如美團。
另外就是，短視頻的崛起使得整個互聯網流量中心發生遷移。
互聯網商業最底層的邏輯就是流量變現，而獲取流量的方式是做工具或者做內容。過去商業化做得成功的平臺其實都是做工具的平臺。
比如微信、支付寶、京東、天貓、拼多多，其實都是工具平臺。
因為人們對工具有需求，有需求就有流量，有需求就能承接商品和服務。說白了有了流量要么賣廣告，要么帶貨，總之都能掙錢。
疫情之后，內容平臺的優勢開始顯現了。因為商家突然發現自己商品供應賣不出去了，各個行業都出現了相對供應過剩的情況。這個時候，誰能找到流量紅利誰就能掙到錢。
所以，抖音、快手迎來了一波電商化的機會。
抖音快手電商化崛起，相對應的，支付寶、微信等工具流量的商業化空間沒那么高了。
當工具流量輸給了內容流量，支付寶“美團化”的結果顯而易見，似乎并沒預想得那么成功。以至于今年年初有傳言阿里要把餓了么要賣給抖音。
馬后炮的復盤，支付寶當時搞“美團化”不是說不成功，而是太晚了，如果當年支付寶能早點改版，早點讓阿里本地生活集團去挑大梁，說不定現在的局面可能就不一樣。
也許是馬云的影響太深，阿里人有一點值得人們學習，就是懂得變通，不會不撞南墻不回頭，也不會一條道走到黑。
既然打不過，那就加入吧。所以支付寶要內容化。
打開支付寶，最下面的導航欄里，第三個選項就是視頻，第一個還是首頁，最上邊的導航欄還是很多服務。打開視頻頁面，右邊第一欄是發現，這可能說明支付寶可能是想重點做算法推薦，走抖音走過的那條路。
做視頻，向抖音看齊并不是一件壞事，至少能少走很多彎路。
但問題在于，支付寶越來越內容化是不是一件好事？
恐怕還很難說。
支付寶其實一直是偏“服務化”的，就像美團那樣，與其說是一個“流量入口”倒不如說是一個“需求和服務”入口。
所以，人們打開支付寶，通常是帶有一定的“目的性”：我要使用某種服務。
如果是打開抖音和快手，則目的性可能沒那么強，就是為了刷刷視頻聊聊天，所以抖音和快手是更加Kill Time的應用。
Kill Time的應用內容化是沒有問題的，但更偏“服務化”的支付寶搞內容其實是有一點“反直覺”的，因為服務本身其實就是用完即走，不在于用戶會停留多長時間。
從轉化鏈路上來講，用戶打開支付寶大多數時候是會直接用某項服務的，轉化鏈路其實比較短，不需要通過內容引流。
反而抖音、快手這樣的內容平臺，需要通過內容導入服務，轉化鏈條其實更長。
所以，支付寶搞“內容化”，也似乎有那么點舍近求遠的意思。
不過，客觀講，支付寶的內容化其實是一種有限度的內容化，視頻入口的層級其實不高，支付寶的第一功能仍然是交易、第二功能是延伸出來的服務，最后才是內容。
換句話來說，支付寶再怎么“內容化”，也不是在“烹飪主菜”，甚至連配菜都算不上，只能算是個飯后甜點。但對于品牌商家來說，不換“主菜”，只是加一道甜點是吃不飽的。
到最后，或許支付寶內容化只是一個看起來很好的故事，商業化的意義也許沒有那么大。
做內容沒有退路，支付寶的商業化天花板到了？
在內容上，支付寶花的資源并不少。
今年6月份，支付寶宣布投入“10億元現金、百億流量”扶持內容創作者，并且引入價值1億元的廣告資源，為創作者提供商業變現機會。
當時，螞蟻集團副總裁，支付寶APP事業群總經理李俊宣布：“內容已成為鏈接用戶和服務的關鍵紐帶，內容化是支付寶2024年的關鍵詞之一。”
放下“社交”這個執念，又撿起了“內容化”，支付寶似乎又踏上了一條新的求索之路。
當然，以內容化為關鍵詞，也是因為當下的支付寶需要有新變化，螞蟻集團也需要金融以外的想象空間。
特別是3月份螞蟻集團組織結構重構之后，螞蟻集團總裁韓歆毅必須為支付寶找到一個正確方向。
天眼查APP信息顯示，4月份支付寶（中國）網絡技術有限公司法定代表人由倪行軍變更為了韓歆毅，在韓歆毅出任螞蟻集團總裁之前，他曾擔任螞蟻集團首席財務官。
財務官升任總裁，言下之意很明確，支付寶想要更大的商業化和貨幣化空間。而內容化是拓展商業化空間的重要一環。
第一步是招人，從去年開始，支付寶就從B站、小紅書等招聘了大量內容運營員工，成立廣告事業部。
第二步是推出“燈火”平臺，打通流量變現的渠道。
第三步就是培育內容生態。
無論是招人也好，做流量變現的工具也好其實都不難，真正難的其實是打造內容生態。
作為一個金融為主、服務為輔的工具平臺，支付寶做內容生態必須從根本上解決兩個問題。一個是業務重心的問題。
如果是以打造內容生態為中心，那么現有視頻入口在APP內的層級還是太低了。
目前的支付寶，用戶進入APP第一眼看到的還是本地生活服務，內容無法占據用戶第一時間的注意力。如果提升內容的權重，那么本地生活入口就會被淡化，這其實是個兩難的取舍問題。
相對于還沒有形成完整商業化閉環的視頻內容，顯然本地生活入口更加重要，再加上金融板塊的重要性不可替代，所以支付寶其實沒有做內容的有利土壤。
假如入口的問題解決了，那么另外一個問題是，支付寶如何搭建內容生態？
實際上，抖音、快手、B站、視頻號再加上一個小紅書，內容賽道里不缺玩家，當下做內容平臺的難度和挑戰，絲毫不亞于做社交平臺。
支付寶做內容，首先面臨的最直接的一個問題是，要做怎樣的內容調性？
抖音有自己的內容調性，抖音的調性是人們的日常生活，快手也一樣，而且快手更有鄉土煙火氣息，B站小紅書自然不用說，內容調性就是他們的飯碗。
至于微信，微信是個大雜燴，本來訂閱號的內容生態就足夠豐富，做視頻號其實是順水推舟。
問題來了，支付寶既沒有原本的內容生態做冷啟動，又很難搭建起有調性的內容生態，怎么把內容流量做起來？
這是個值得思考的問題。
目前來看，支付寶的內容還是圍繞影視、搞笑、日常，并沒有特色內容，再加上流量一般，即便是有“10億”現金補貼，恐怕也很難吸引到優質的創作者。
畢竟，缺乏調性的內容平臺是沒有生命力的。
支付寶不缺流量，不缺用戶，畢竟坐擁10億用戶、8億月活、8000萬商戶。也許支付寶所需要做的只是做好鏈接，做一個優秀的商業基礎設施。畢竟，太多的人需要用支付寶付款，太多的商家需要依賴支付寶經營。
如今，管理層定下了內容化的調子，支付寶的未來可能就沒有了退路。
如果，一系列的操作之后，支付寶的內容化不能大幅提升商業化天花板，那么未來的支付寶該怎么辦？
螞蟻集團未來的商業化怎么辦？
也許，理性來看，工具類產品做內容本身就是個偽命題，與其費盡心思做“抖音第二”，倒不如把更多精力放在打磨原有的產品和服務來得更有意義一些。
也許，被寄予厚望的內容化，并不是一條救贖之路。
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