出品 | 何璽 排版 | 葉媛
國內科技企業中，vivo絕對算個“異類”。給人以平和謙遜、穩健踏實的印象，卻極具實力！
回望vivo發展歷程，這家擁有近30年歷史的超大型全球化產業科技生態型公司，從功能機到智能機一路走來，至今已經發布了數百款產品，但TA幾乎沒有出現過重大誤判和重大業績挑戰，這不得不說是一個奇跡。2020至2024年間，在大盤萎靡不振的情況下，vivo的高端產品卻實現了快速突破，業績更是逆勢增長。其銷量份額不僅持續在中國市場保持領先地位，還成功躋身全球前五。
在競爭激烈的智能手機市場，vivo為什么能穿越周期，持續領跑行業？靠平和謙遜嗎？顯然不是！
日前，知名科技戰略專家周掌柜基于多年對vivo的持續洞察，從多個維度分析總結了vivo的準確決策方法論，以及穿越周期之道。作為同樣多年追蹤vivo的行業觀察者，璽哥非常認同周掌柜對vivo的洞察和總結，深刻且到位。
下面，璽哥將以周掌柜的洞察為本，結合個人對vivo的觀察，從vivo的戰略哲學、生態共創策略、雁行致遠、技術復利理念、產品主義與用戶導向等方面，再次拆解vivo穿越周期之道。希望vivo這些具有極強普世性、中國特色的洞見被更多企業知曉，學習，給到經營者們一些借鑒和啟發，找到企業穿越周期的成功之道。
01
“本分”文化和“方法論”牽引：vivo的戰略管理哲學
“本分”是vivo企業文化的核心價值觀之一。
vivo創始人沈煒曾對“本分”做過詳細的闡述，他提到：“本分是首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，本分是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執著，本分是清楚自我能力而時時必須聚焦的減法，本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時首先求責于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。
可以看到，沈煒眼中的“本分”涉及方方面面，是需要天天講、年年講的立業根本，是經營哲學，更是一種“洞明因果破輪回”的純粹商業理想。
vivo人對“本分”有一種虔誠的信仰，內部提倡“本分”心態和“方法論”牽引，鼓勵員工堅守“埋頭種因”，淡化KPI，追求長期價值，要求團隊用專業管理方法論保證“準確決策”，如COO胡柏山推廣的“ECR管理方法”。
“ECR管理方法”，vivo內部也稱為體驗、商業、心智“三個閉環”，是一套判斷業務是否可持續發展的決策方法論。三個閉環中，體驗閉環為先，強調用戶導向，要求決策從用戶需求出發，到用戶利益點，再回到用戶體驗；商業閉環要求考慮投資/產品利益點排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產品溢價等問題，最終達成商業結果正反饋；心智閉環從產品利益點出發，持續溝通落地到感知價值。任何一項業務決策，唯有經過“三個閉環”拷問，才算是做到了“本分”。
圖1：vivo ECR三個閉環管理方法戰略圖
此外，胡柏山對產品定型還有一套縝密的“方法論”鏈條，該方法論從用戶興趣點出發確定產品各要素，如功能點、產品“感知價值”、“”“利益點”、“合理價格”等，方法論在胡提出的“腰部爭霸”策略中得到了貫徹。胡柏山明確定義這個策略：智能手機腰部擋位競爭決定了最終商業結果，貫徹腰部爭霸，一是要提供充分換機“利益點”和“感知價值”，二是做好“技術下放”和“技術普惠”。
仔細感知，你會發現vivo這套“文化+專業管理”方法論不僅準確、高效，而且簡單、實用，能最大限度減少vivo業務決策少犯錯且持續成功。
這一切的起點都源自“本分”價值主張，而vivo人對“本分”的堅守、不短視，不盲從、有追求，推動了技術和產品的進步，促進了公司的可持續發展。
02
“追求眾樂”和“雁行致遠”：vivo的“生態共創”策略和可持續發展理念
如開篇所言，vivo給人以平和謙遜、穩健踏實的印象。這種印象并沒有錯，因為vivo幾乎沒有喊過什么響亮的口號，豪言過什么目標或者豪賭過什么熱點。
從周掌柜的洞察來看，vivo的做事邏輯是：從思考的原點上，擅長的東西自己做，并尋求和自己文化最契合，愿意和自己牽手一起走長路的企業，通過合作共贏的方式獲得成功。在內部，vivo長期貫徹“四個Happy”文化，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。這個思維原點要求vivo即使“押注”某種機會或者趨勢，也要和合作伙伴一起合作推動，這就是vivo奉行的“生態共創”合作精神。
沈煒曾多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”他認為生態建設上應該: “不自居”、“求同行”，力求通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。換句話說，雖然vivo是一家強調“自研”的企業，但vivo從來就不是“獨行俠”，而是一家注重開放合作，講究互信共贏，追求“眾樂”的企業。
此外，vivo的高層決策也樂于通過討論獲得共識。據了解，vivo高層每周召開高管討論會，深度研討重大戰略判斷，減少冒進和匆忙決策，這是其給外界 “少押注” 印象的原因之一。還有一點，vivo人認為做企業要愛 “探險” 但謹慎 “冒險”，合作共贏才是王道。
事實上，vivo對“生態共創”還有更深刻的認知，這家公司底層邏輯認為：所有的大型開放式創造系統和發明創造，實際上都受到合作創造的持續激勵，而不是受特定目標引導或“規劃”的僵硬進化，固化的標尺反而容易讓動作變形。正如《為什么偉大不能被計劃》書中對OpenAI的描述：進化過程更像是一場開放式的頭腦風暴，而不是血淋淋的競爭”。
總體來看，vivo非?？粗?ldquo;生態共創”的合作精神，樂于共建、共創、共議，用團隊的力量達成目標。摒棄惡性競爭的念頭，偏向于可持續競爭，通過合作共贏促進組織進化。
基于“生態共創”合作理念，vivo與眾多合作伙伴建立了長期穩定的信任關系，實現了與產業鏈的深度鏈接，并創造了vivo“雁群效應”。據了解，vivo目前有合作伙伴近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的伙伴達25%，在某些領域（半導體）十年以上的合作伙伴多達100%，伙伴中有多家企業在合作期間上市，還有一些伙伴營業額由十幾億做到上百億。
vivo和合作伙伴的互信共贏不只是理念，而是存在具體地做事細節中。據了解，vivo是全國給供應商付款最積極的企業之一，付款時限沒有超過60天的，大部分在30到45天。如果供應商資金緊張，vivo還可以提前付款。另外，vivo制定的生產計劃也從不虛高，計劃多少會跟供應商說多少，不會刻意盲目擴大我們的計劃，供應鏈伙伴不必擔憂計劃落空或回款問題，可以安心投入研發和生產。
這就是vivo，合作伙伴眼中最靠譜，踏實的合作者，一家奉行“生態共創”精神，“追求眾樂”合作，避免“獨行俠”式豪賭競爭，踐行 “雁行致遠” 可持續發展理念的企業。
03
技術復利：vivo擅長“押重注”的效果邏輯
對“本分”企業文化、“生態共創”、“雁行致遠”精神理念的洞察，讓我們對viov有了更深的了解，但這還遠遠不夠。據周掌柜洞察，vivo之所以能在激烈的競爭中打贏科技戰，源于vivo很早就在現代科技企業競爭中的關鍵點上進行了布局，并注十分重技術復利，擅長“押重注”。
vivo的科技創新布局主要著眼于現代科技公司繞不過去的三大核心競爭焦點，一用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，二用“長賽道”策略鎖定具備長期技術競爭力的方向，三用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。
“藍科技”是vivo深挖底層研發的利器，它包括藍晶芯片技術棧、藍圖影像、藍心大模型、藍海續航系統、藍河操作系統等多個重要的底層研發方向。藍晶芯片技術棧是vivo探索芯片底層技術的關鍵布局，vivo通過它和芯片廠商實現從定義、開發到調校的芯片技術全鏈路閉環，目前已形成了SoC+自研影像芯片的雙芯矩陣；藍圖影像是vivo打造的專業影像品牌，通過自研+共研的方式構建全鏈路的影像技術能力。在自主創新上，藍圖影像已經有自研傳感器技術、自研影像算法矩陣、自研影像芯片三大布局。傳感器上，vivo 和供應鏈廠商深度聯合研發傳感器，vivo X100 Ultra 長焦搭載的2億像素一英寸大底傳感器，就是藍廠和三星共同研發的成果；藍心大模型是vivo自主研發的通用大模型矩陣，覆蓋十億、百億、千億三個參數量級，共包含5款自研大模型。這些模型全面覆蓋核心場景，能滿足不同應用需求和算力條件。當前，藍心模型一直在持續迭代，性能和用戶體驗不斷提升，并在更多場景落地應用，為用戶提供更加智能便捷的服務；藍海續航系統和藍河操作系統，一個專注續航提升，一個是vivo的自主研發的操作系統，兩者都在持續迭代優化中。
可以看到，vivo“藍科技”已經對現代科技公司眼前和未來關鍵的底層競爭技術做了準確鎖定。擁有極強的研發為王的味道。而藍科技的意圖也很明顯，就是要提前做關鍵技術研發核心占位，保證vivo始終站在科技最前沿。
“長賽道”是vivo科技創新的重要管理要素，和“藍科技”強調對底層技術的研發布局不同，vivo的“長賽道”策略更注重研發創新和用戶需求的緊密結合，目標是“投得準”。而且，vivo一旦將某具備長期競爭力的技術方向鎖定為“長賽道”，就會聚集資源，聚焦用戶需求，堅定長期投入，將其打造自己的“超長板”。比如vivo早前確立并堅持投入的設計（包括外觀、交互等）、影像（拍攝、視頻等）、系統（包含底層系統和AI技術使用等）、性能（游戲等場景）四條“長賽道”，如今都已發展為vivo的競爭“長板”。
“產品工程學”和“技術應用”是vivo產品創新落地的實戰方法論，也是vivo產品力的錘煉大法，目標是“產品好”。前者專注專業、技術、工程三個層面，非常重視“設計驅動”理念，強調設計需要尊重天性、尊重直覺，認為需求源自生活、場景、心理需求。后者看重“針尖技術”的再聚焦、再放大、再鋪開，vivo認為好的技術需要明星場景，明星場景可以更好地滿足用戶需求，為用戶創造Happy，即“用戶導向需要痛點導向，需要以終為始”。比如vivo X100系列搭載的長焦舞臺，長焦懸日模式。
可以看到，在科技創新上，vivo對于研發、創新和產品工程學、技術應用都有自己一套完整的“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論。
圖2：vivo用戶導向型創新戰略模型
vivo的科技創新除了以上三大著力點，還十分重視“技術復利”和 “耦合思維”，講究在技術研發創新上要長期、中期、短期市場趨勢相結合。擅長“押重注” 于強耦合技術控制點，追求技術復利，保證底層研發投入與用戶體驗需求結合，技術研發創新長短結合。比如vivo投入了1000多位高級工程師研發的藍圖影像，以及vivo投入了近30億人民幣系統開發的AI藍心大模型。
到這里，大家知道為什么說“少押注”的vivo擅長“押重注”了吧，因為在這件事情上，vivo有自己精準的“押重注”效果邏輯，就是“技術復利”。
04
產品心、用戶腦、同理心：vivo的“極致產品”主義與“極致用戶”導向
在競爭膠著的智能手機市場，企業文化、合作伙伴、技術底蘊只能算是一個企業的基礎競爭力，或者“入場券”，真正在市場上直接PK的還是“產品”。vivo的產品力那么強，它是怎么打造的？
根據周掌柜的洞察，vivo在產品打造上始終強調“極致產品”的“極致體驗”滿足“極致需求”。他還摘錄幾條vivo內部關于產品主義的原汁原味敘述：
■ vivo人的三大夢想：建立世界一流的企業文化與價值觀，為用戶創造世界一流的偉大產品和服務；打造世界一流、令人心動和熱愛的偉大品牌；
■ vivo產品、品牌、體驗聯動邏輯：產品是因，品牌是果，品牌是產品的戰略牽引；產品聚焦賣點，品牌支撐賣點；信任產品才能信任品牌，信任品牌才能信任價值觀；
■ vivo品牌策略：產品主角、利益放大、全面觸達；
■ vivo的“用戶體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產品心” ；
■ vivo設計驅動三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？
周掌柜摘錄的幾條vivo產品主義中，最具概括性的是“用戶腦”、“同理心”和“產品心”這個總結。從周掌柜咨詢對vivo觀察來看，這家公司確實30年如一日地在強調用戶導向，沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產品心”意味著在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放得更加充分和完整。
可以看到，vivo關于產品打造的這些表達式都很具體，也很容易理解，有實戰經驗的企業家和管理者看后估計會大受觸動。畢竟這些表述都是在幾十億銷售規模試錯，或數億人民幣失敗損失中總結出來的，更是vivo過去30年來教訓堆砌，矯正出來的戰略管理箴言，具有非同一般的實戰意義。
從戰略哲學到生態共創策略，從技術復利到極致產品主義，依托周掌柜的洞察，璽哥基本完成了對vivo“穿越周期”之道再次拆解。到這里，大家已經能夠感受到，經營一家智能手機公司是何其的復雜和艱難。
事實上，智能手機企業不僅要具備之前提到的能力，還必須實現全渠道覆蓋、全價值鏈運營和全生命周期管理。它們需要成為涵蓋線下門店、維修中心、商場店鋪、體驗店和電商平臺等各類渠道的零售企業，同時也要負責從零部件采購、大規模生產、市場銷售到維修服務、以舊換新等各個環節的全價值鏈運作。此外，智能手機企業還需在手機的整個生命周期內提供持續的服務，包括銷售后的多年系統升級和功能更新等。在眾多行業中，很少有比智能手機運營更復雜的領域。
運營復雜性就意味著極限壓力。手機的研發和定型需要1-2年的時間，而其市場成敗往往在銷售的第一天就已見分曉：如果產品表現優異，可能會迅速售出十萬甚至數十萬臺，實現數十億元的銷售額；反之，如果產品表現不佳，可能會導致數億元的損失，并錯失3到6個月的銷售黃金期。在這樣的壓力下，實現可持續發展顯得尤為困難。
這就是vivo，一家兼具制造、科技和創新的超大型全球化產業科技生態型公司，一家承載中國文化基因和商邦文化思想，融合全球化管理品格，堅守“本分”，奉行“生態共創”，踐行 “雁行致遠” 可持續發展理念、勇于“創新”，擅長“押重注”，與社會同頻發展的企業。TA的穿越周期之道具有很強的普世性和中國特色，是全球企業可學習、借鑒的標桿樣本。
