2024年7月，燕京啤酒董事長耿超接受《董事會》雜志獨家訪談，將所有的壓力和愿景濃縮成一句：“我們是以‘這是最后一次機會’的心態，來復興企業。”
2025年1月15日，燕京啤酒發布2024年度業績預告。數據顯示，燕京啤酒2024年預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤10.00億元-11.00億元，同比增長55.11%-70.62%；扣除非經常性損益后的凈利潤9.50億元-10.70億元，同比增長89.91%-113.90%。
其中，四季度屬于啤酒行業的典型淡季，大部分啤酒企業都會在這段時間徘徊于盈虧線旁。而單按Q4數據計算，燕京啤酒去年四季度預計歸母凈利潤為-2.88~-1.88億元，同比2023年四季度的-3.11億元明顯減虧。
在啤酒行業嚴峻的存量競爭中，燕京啤酒逐漸打退了它遇到的危機。
“逆風生戰意”詮釋了燕京啤酒的逆襲史
作為產業的飲品，發展史其實都不算長。征服全球消費者的咖啡，最具代表性的espresso意式咖啡機誕生才半個多世紀。啤酒的飲用史長達上千年，但真的發達是在和一系列生活場景綁定之后，成為高度日?；南M品。
它對人民群眾日常生活的滲透，帶來了啤酒的盛世，也最終帶來了副作用，即人均消費量的飽和和產能過剩之間的矛盾。2013年左右是矛盾的集中釋放期。具體到個體企業，闖關周期更加漫長。
燕京啤酒在2014年到2017年一度失去近八成的凈利潤，2017年扣非凈利潤轉負?，F任燕京啤酒黨委書記、董事長耿超于2020年底走馬上任，曾自述“過去40多年的發展中，燕京啤酒沒有系統、徹底地變革過，機制較為僵化，導致的結果是：市場下跌、企業業績不佳、大家信心受挫”。
“在整個“十三五”期間，燕京啤酒每年的銷售收入在111億元上下波動，波動幅度在1億元到2億元之間。我在內部講，就跟拔管后的心電圖一樣，一條橫線。”耿超在接受《中國企業家》雜志訪談時這樣說道。
其中一個很重要的原因，其實不能歸于燕京啤酒自身，而是因為中國啤酒在30多年成長史中形成了一種路徑依賴：過去產業成長空間大，商業模式的設計和執行未經雕琢，以規模增長為第一。有向市場投放的空間，就有增長的能力，這種好日子麻痹了啤酒企業的感知。更多資本也被沉淀到產能中，變成難以回頭的投入。
2022年，“二次創業、復興燕京”的中長期目標正式確立，燕京啤酒全面改革進入深化期。從結果看，燕京啤酒的活力已然回歸。
燕京啤酒在2023年實現營收142.13億元，超過2013年137.48億元的巔峰期。2024年前三季度，燕京啤酒實現歸母凈利潤12.88億元，創下公司成立以來的最高凈利潤水平。營收和歸母凈利潤指標上，燕京啤酒已連續四年保持增長。對比國內啤酒市場的縮量形勢，其增長顯得難能可貴。去年前11個月，國內規模以上企業累計啤酒產量3277.4萬千升，同比下降1.5%。
四季度作為傳統淡季，最能反映啤酒企業的經營管控能力。燕京啤酒去年四季度實現大幅減虧，體現了成本控制與盈利釋放的強勁效果。2024年，燕京啤酒延續改革勢頭，推動九大變革。
華創證券在點評燕京啤酒業績預告時指出，大單品全國化與內部提效幫助燕京啤酒實現了跑贏行業的業績表現。改革帶來的后發優勢，仍然會持續釋放，預計其業績高增有望延續。
高端化一度是國產啤酒變局中最有潛力的因素。大部分國產啤酒企業都靠高端化打開新的成長空間。2024年，燕京啤酒也扎實推動品牌年輕化、時尚化、高端化升維，品牌價值首次突破2000億。去年上半年，燕京啤酒中高檔產品實現營業收入50.64億元，同比增長10.61%，占主營業務的比例達到68.54%。
和快消行業常見的提價行為不同，啤酒高端化內藏質變——不僅是產品力的質變，也是啤酒企業經營思維的質變。
從燕京U8看燕京啤酒找回主場的手段
燕京啤酒最負盛名的大單品，燕京U8，是從比拼中誕生的。燕京啤酒戰略變革之初生產了燕京清爽和燕京U8，前者的銷量原本大于后者，但U8最終成為燕京啤酒下重注的對象，原因是U8生來就是年輕一代的新產品，有更大的戰略發揮空間。目前，燕京啤酒正在推動燕京U8進階為百萬噸級別的爆款大單品。
從技術上看，燕京U8的釀造工藝是精釀啤酒常用的發酵工藝，產品口味佳，喚醒消費者品鑒欲的能力也更強，立足點就高于普通啤酒。
海外同行中，朝日在上世紀末用超級啤酒單品Super Dry席卷消費浪潮，麒麟在發酵技術上下功夫，去除了啤酒的苦味，創造了全新的口感和品牌記憶點。燕京U8未來的發展潛力可以被賦予更積極的預期。
這是高端化邏輯在產品領域的落實，也體現了燕京啤酒對啤酒產業消費邏輯代際更迭的觀察——以往的啤酒消費遵循規?；壿嫞诓簧賵鼍爸袃H僅充當“口糧”作用，如今隨著年輕一代消費者成為主力人群，啤酒在酒精屬性之外增添了不少消費調性，甚至連情緒價值也包括在內。
這一點在鄰國日本的啤酒產業發展中有所體現。作為主要消費場景之一的日本居酒屋，據說就是從單純的酒鋪發展到提供各類佐餐菜品，酒也因此在很多情況下都排在菜單最前面（包括啤酒在內的多種品類）。酒非佐餐，而是主菜。日劇《晚酌的流派》中，啤酒就是和美食綁定的好伴侶。這種消費習慣既是由日本啤酒產業發展慢慢培育的，也反過來對幾大日本啤酒企業的發展起到了塑造作用。
啤酒高端化的一個有力支撐，就是在特定場景中，消費者的價格寬容度會上升。為了一次盡興的美食之旅，多付出一部分錢購買更高端、有特色的啤酒產品，這種心態幫助高端化啤酒在餐飲等主流場景拿下了不少陣地。
而且，燕京啤酒的對外營銷實際呈現了破圈性質，不俗不凡。比如燕京U8喊出的“小度酒 大滋味”，抓住了年輕人對低度酒的消費敏感點。U8還有256ML小只產品，配合營銷體系，敏銳捕捉到年輕人個人消費或聚會暢飲時，對更柔和、更有氛圍感的產品的需求。這擴大了C端影響力，能和最重要的餐飲渠道形成更好的協同，擴大消費。
去年春節期間，U8推出“祝福罐”產品，在新春配色外留下了手寫空間。去年三季度末，U8推出中網定制產品，體育營銷持續加碼。種種舉措，體現了燕京啤酒思維的革新。
啤酒的“現代化思維”助力破局重生
比起戰略層面的變革，具體的發展手段體現了啤酒企業市場認知能力的差異。燕京啤酒的市場認知非常“現代化”，不落窠臼，這對它的大單品打造和產品矩陣發展起到了關鍵作用。
首先是內部力量的來源，燕京啤酒的變革在于企業以組織煥新帶動生產力升級。除了對原有的管理體系和人員進行調整，燕京啤酒推行分子公司負責人及經理層成員任期制和契約化管理，在此框架下進行供應鏈轉型、全鏈路營銷等工作，把目標落實到人員，就等于倒逼企業加強和市場的連接。
華創證券將其歸入燕京啤酒改革提效邏輯下，三大成長驅動之一——生產管理體系與編制優化改革體現成效；行業原材料成本下行，疊加集中采購議價、數字化跟蹤價格對采購成本的降低；銷售端精準落地市場開拓，大單品放量帶動結構改善與規劃效應優化。
圍繞核心產品，燕京啤酒正在持續推廣燕京V10、獅王精釀、漓泉1998等一系列中高端產品組成的矩陣。而管理體系、供應鏈、市場布局與渠道方面的建設，實際上為整個產品矩陣的發展提供了支撐。某種意義上，燕京啤酒是在復制已經實現的成功，從單品向上成功走到了企業向上的層級。
回歸啤酒行業的整體視角，傳統時代的驅動力是“量增”，高端化時代的驅動力是“價增”。后高端化時代，整體的“質增”必然成為眾企業博弈的焦點，并將具體行動蘊于單品打造、事件營銷、管理變革等細節中。橫跨整個飲品領域，我們能在咖啡等更多產品的發展歷史中找到相似的邏輯：一開始是品類的滲透，后來是產品的升級，最后是精品激活消費者感知，帶動文化屬性的大爆發，完成時代之躍。燕京啤酒的二次創業和復興，正是最關鍵的這一躍。功成名就，已在今朝。
來源：松果財經
