2024年7月,燕京啤酒董事長耿超接受《董事會》雜志獨家訪談,將所有的壓力和愿景濃縮成一句:“我們是以‘這是最后一次機會’的心態,來復興企業。”
2025年1月15日,燕京啤酒發布2024年度業績預告。數據顯示,燕京啤酒2024年預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤10.00億元-11.00億元,同比增長55.11%-70.62%;扣除非經常性損益后的凈利潤9.50億元-10.70億元,同比增長89.91%-113.90%。
其中,四季度屬于啤酒行業的典型淡季,大部分啤酒企業都會在這段時間徘徊于盈虧線旁。而單按Q4數據計算,燕京啤酒去年四季度預計歸母凈利潤為-2.88~-1.88億元,同比2023年四季度的-3.11億元明顯減虧。
在啤酒行業嚴峻的存量競爭中,燕京啤酒逐漸打退了它遇到的危機。
“逆風生戰意”詮釋了燕京啤酒的逆襲史
作為產業的飲品,發展史其實都不算長。征服全球消費者的咖啡,最具代表性的espresso意式咖啡機誕生才半個多世紀。啤酒的飲用史長達上千年,但真的發達是在和一系列生活場景綁定之后,成為高度日?;南M品。
它對人民群眾日常生活的滲透,帶來了啤酒的盛世,也最終帶來了副作用,即人均消費量的飽和和產能過剩之間的矛盾。2013年左右是矛盾的集中釋放期。具體到個體企業,闖關周期更加漫長。
燕京啤酒在2014年到2017年一度失去近八成的凈利潤,2017年扣非凈利潤轉負?,F任燕京啤酒黨委書記、董事長耿超于2020年底走馬上任,曾自述“過去40多年的發展中,燕京啤酒沒有系統、徹底地變革過,機制較為僵化,導致的結果是:市場下跌、企業業績不佳、大家信心受挫”。
“在整個“十三五”期間,燕京啤酒每年的銷售收入在111億元上下波動,波動幅度在1億元到2億元之間。我在內部講,就跟拔管后的心電圖一樣,一條橫線。”耿超在接受《中國企業家》雜志訪談時這樣說道。
其中一個很重要的原因,其實不能歸于燕京啤酒自身,而是因為中國啤酒在30多年成長史中形成了一種路徑依賴:過去產業成長空間大,商業模式的設計和執行未經雕琢,以規模增長為第一。有向市場投放的空間,就有增長的能力,這種好日子麻痹了啤酒企業的感知。更多資本也被沉淀到產能中,變成難以回頭的投入。
2022年,“二次創業、復興燕京”的中長期目標正式確立,燕京啤酒全面改革進入深化期。從結果看,燕京啤酒的活力已然回歸。
燕京啤酒在2023年實現營收142.13億元,超過2013年137.48億元的巔峰期。2024年前三季度,燕京啤酒實現歸母凈利潤12.88億元,創下公司成立以來的最高凈利潤水平。營收和歸母凈利潤指標上,燕京啤酒已連續四年保持增長。對比國內啤酒市場的縮量形勢,其增長顯得難能可貴。去年前11個月,國內規模以上企業累計啤酒產量3277.4萬千升,同比下降1.5%。
四季度作為傳統淡季,最能反映啤酒企業的經營管控能力。燕京啤酒去年四季度實現大幅減虧,體現了成本控制與盈利釋放的強勁效果。2024年,燕京啤酒延續改革勢頭,推動九大變革。
華創證券在點評燕京啤酒業績預告時指出,大單品全國化與內部提效幫助燕京啤酒實現了跑贏行業的業績表現。改革帶來的后發優勢,仍然會持續釋放,預計其業績高增有望延續。
高端化一度是國產啤酒變局中最有潛力的因素。大部分國產啤酒企業都靠高端化打開新的成長空間。2024年,燕京啤酒也扎實推動品牌年輕化、時尚化、高端化升維,品牌價值首次突破2000億。去年上半年,燕京啤酒中高檔產品實現營業收入50.64億元,同比增長10.61%,占主營業務的比例達到68.54%。
和快消行業常見的提價行為不同,啤酒高端化內藏質變——不僅是產品力的質變,也是啤酒企業經營思維的質變。
從燕京U8看燕京啤酒找回主場的手段
燕京啤酒最負盛名的大單品,燕京U8,是從比拼中誕生的。燕京啤酒戰略變革之初生產了燕京清爽和燕京U8,前者的銷量原本大于后者,但U8最終成為燕京啤酒下重注的對象,原因是U8生來就是年輕一代的新產品,有更大的戰略發揮空間。目前,燕京啤酒正在推動燕京U8進階為百萬噸級別的爆款大單品。
從技術上看,燕京U8的釀造工藝是精釀啤酒常用的發酵工藝,產品口味佳,喚醒消費者品鑒欲的能力也更強,立足點就高于普通啤酒。
海外同行中,朝日在上世紀末用超級啤酒單品Super Dry席卷消費浪潮,麒麟在發酵技術上下功夫,去除了啤酒的苦味,創造了全新的口感和品牌記憶點。燕京U8未來的發展潛力可以被賦予更積極的預期。
這是高端化邏輯在產品領域的落實,也體現了燕京啤酒對啤酒產業消費邏輯代際更迭的觀察——以往的啤酒消費遵循規?;壿嫞诓簧賵鼍爸袃H僅充當“口糧”作用,如今隨著年輕一代消費者成為主力人群,啤酒在酒精屬性之外增添了不少消費調性,甚至連情緒價值也包括在內。
這一點在鄰國日本的啤酒產業發展中有所體現。作為主要消費場景之一的日本居酒屋,據說就是從單純的酒鋪發展到提供各類佐餐菜品,酒也因此在很多情況下都排在菜單最前面(包括啤酒在內的多種品類)。酒非佐餐,而是主菜。日劇《晚酌的流派》中,啤酒就是和美食綁定的好伴侶。這種消費習慣既是由日本啤酒產業發展慢慢培育的,也反過來對幾大日本啤酒企業的發展起到了塑造作用。
啤酒高端化的一個有力支撐,就是在特定場景中,消費者的價格寬容度會上升。為了一次盡興的美食之旅,多付出一部分錢購買更高端、有特色的啤酒產品,這種心態幫助高端化啤酒在餐飲等主流場景拿下了不少陣地。
而且,燕京啤酒的對外營銷實際呈現了破圈性質,不俗不凡。比如燕京U8喊出的“小度酒 大滋味”,抓住了年輕人對低度酒的消費敏感點。U8還有256ML小只產品,配合營銷體系,敏銳捕捉到年輕人個人消費或聚會暢飲時,對更柔和、更有氛圍感的產品的需求。這擴大了C端影響力,能和最重要的餐飲渠道形成更好的協同,擴大消費。
去年春節期間,U8推出“祝福罐”產品,在新春配色外留下了手寫空間。去年三季度末,U8推出中網定制產品,體育營銷持續加碼。種種舉措,體現了燕京啤酒思維的革新。
啤酒的“現代化思維”助力破局重生
比起戰略層面的變革,具體的發展手段體現了啤酒企業市場認知能力的差異。燕京啤酒的市場認知非常“現代化”,不落窠臼,這對它的大單品打造和產品矩陣發展起到了關鍵作用。
首先是內部力量的來源,燕京啤酒的變革在于企業以組織煥新帶動生產力升級。除了對原有的管理體系和人員進行調整,燕京啤酒推行分子公司負責人及經理層成員任期制和契約化管理,在此框架下進行供應鏈轉型、全鏈路營銷等工作,把目標落實到人員,就等于倒逼企業加強和市場的連接。
華創證券將其歸入燕京啤酒改革提效邏輯下,三大成長驅動之一——生產管理體系與編制優化改革體現成效;行業原材料成本下行,疊加集中采購議價、數字化跟蹤價格對采購成本的降低;銷售端精準落地市場開拓,大單品放量帶動結構改善與規劃效應優化。
圍繞核心產品,燕京啤酒正在持續推廣燕京V10、獅王精釀、漓泉1998等一系列中高端產品組成的矩陣。而管理體系、供應鏈、市場布局與渠道方面的建設,實際上為整個產品矩陣的發展提供了支撐。某種意義上,燕京啤酒是在復制已經實現的成功,從單品向上成功走到了企業向上的層級。
回歸啤酒行業的整體視角,傳統時代的驅動力是“量增”,高端化時代的驅動力是“價增”。后高端化時代,整體的“質增”必然成為眾企業博弈的焦點,并將具體行動蘊于單品打造、事件營銷、管理變革等細節中。橫跨整個飲品領域,我們能在咖啡等更多產品的發展歷史中找到相似的邏輯:一開始是品類的滲透,后來是產品的升級,最后是精品激活消費者感知,帶動文化屬性的大爆發,完成時代之躍。燕京啤酒的二次創業和復興,正是最關鍵的這一躍。功成名就,已在今朝。
來源:松果財經