作者：劉曠
鮮生店“進”，X會員店“退”，盒馬似乎想明白了未來要走哪條路。
近日，盒馬X會員店宣布因業務調整，上海盒馬X會員店高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日起暫停營業。至此，盒馬X會員店在全國僅余5家，其中，上海還有森蘭店、七寶店兩家，北京、南京和蘇州各一家。
與之形成鮮明對比的是，盒馬鮮生和盒馬NB兩大業態擴張進展迅速。據盒馬官方公布，今年會持續聚焦盒馬鮮生業態的擴張，并明確其在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。
一進一退，源于盒馬的“三板斧改革”，也因盒馬X會員店已經成為盒馬沖刺“中國零售第一品牌”的拖累。
盒馬X會員店拖后腿
前幾年，會員店賽道是各大零售巨頭逐鹿的焦點，山姆、Costco 等行業先驅，憑借深厚底蘊與成熟模式勇闖中國市場，盒馬、fudi 等本土品牌也來勢洶洶，在全國拓展的征程中一路高歌猛進。
彼時，盒馬X會員店發展迅猛，被業內人士當成“中國版山姆”。據盒馬披露的數據顯示，其首店在開業僅兩個月內便實現盈利，客單價高達1000元，日營收峰值突破千萬元，日均營收穩定在200萬元以上，年銷售額接近10億元。
這些亮眼數據一度讓盒馬創始人侯毅豪情萬丈，暢想“超越山姆”的宏偉藍圖。盒馬創始人侯毅曾在接受媒體采訪時直言：“3年之內，會員店項目要成為盒馬鮮生等已有業態之外的第二大業務增長來源”。
事與愿違，內憂外患給了盒馬 X 會員店一記又一記沉重的耳光。
在外部，山姆、Costco等巨頭卷權益、卷服務并進入新一輪拓店激戰，盒馬X會員店受到強力競爭。
據了解，2024 年，山姆會員商店在中國的門店數量攀升至 50 家，龐大的布局網絡進一步鞏固其市場地位；Costco 不僅持續拓店，還推出 “開市客到家配送” 小程序，線上線下齊發力，拓寬服務邊界……
在內部，盒馬折扣化、淘汰產品、縮減 SKU 等決策引發爭議，會員業態一度不被市場認可。
2023 年，盒馬開啟“折扣化”變革，本是期望借此搶占市場份額，卻弄巧成拙。線下門店 5000 多款商品降價，可會員折扣無法與之疊加，導致會員價有時高于普通消費者線下專享價。此外，盒馬曾關閉付費會員的開通和續費服務，部分盒馬X會員店不需要開會員也能完成支付，使其付費會員的意義大打折扣。
總之，盒馬 X 會員店在會員店賽道上越落越遠，淪為盒馬發展的“拖后腿者”，最終被無情縮減門店數量。
盈利壓力下的主動聚焦
盒馬果斷關閉X會員店，還因為它有盒馬鮮生和盒馬 NB 兩大更好的業態選擇。
2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊發布了一封全員信，稱盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%。
盒馬盈利能力慢慢增強的背后，是大刀闊斧的改革帶來的成效。也就是，盒馬CEO嚴筱磊所謂的“回歸用戶價值、聚焦發展方向、推進組織建設”三大核心策略。其中，聚焦發展方向指的是聚焦馬鮮生和盒馬 NB 兩大核心業態。
在零售行業的激烈廝殺中，盒馬將發展焦點牢牢鎖定在盒馬鮮生與盒馬 NB 兩大業務板塊，這絕非偶然之舉，而是在盈利重壓與市場變革的雙重裹挾下的深度考量。
一方面，盒馬鮮生堪稱盒馬帝國的根基，是穩坐中軍帳的“定海神針”。聚焦盒馬鮮生，就是抓住了盒馬營收與品牌形象的核心增長點，鞏固住現有優勢，為后續發展筑牢根基，這是毋庸置疑的“固本之策”。
另一方面，盒馬 NB承載著盒馬開拓下沉市場的勃勃野心，是一把“破局利刃”。與中高端選品的盒馬鮮生不同，盒馬 NB 更多發力于自營商品，既能有效控制成本，又能憑借獨特選品打造差異化競爭優勢。
在下沉市場，消費者對價格敏感度極高，盒馬 NB 這種兼具社區團購與社區超市雙重屬性的模式，既能讓消費者享受實惠價格，又能滿足其即時購物需求，成為盒馬開拓新市場、挖掘新增長極的關鍵武器。
在盈利壓力高懸頭頂的當下，盒馬關閉 X 會員店，全力聚焦盒馬鮮生和盒馬 NB，是對市場形勢的果敢應對。前者守好基本盤，后者開辟全新增長空間，這無疑是盒馬在新零售賽道上破局突圍的關鍵一步。
會員制玩家的轉型縮影
舍棄會員店模式的企業，不止盒馬一家。近年來，永輝倉儲店、家樂福會員店等一眾學習山姆會員制模式的品牌們，都面臨著不同程度的經營困境，閉店、收縮的消息層出不窮。
2021年，永輝超市推出“倉儲店”模式，短期內開了55家，覆蓋全國10個省市，但兩年后倉儲門店僅剩44家，至此再無過多消息，顯然這一模式并未形成獨特的消費黏性和品牌影響力。
家樂福會員店也經歷了迅速開業又更快關門的歷程。2021 年，家樂福在上海先后開了4家家樂福會員店，并放言三年內開拓100家付費會員制商店。不到兩年，其會員店模式嘗試宣告失敗，4家店均關停了。
可以發現，盒馬、家樂福、永輝超市等會員店模式雖然在初期取得了一定的成效，吸引了大量消費者，但在長期運營中，面臨著諸多問題。
一方面，這些改造后的會員店在空間布局和商品陳列上，難以與專業倉儲式會員店相媲美，消費者體驗感有所欠缺。另一方面，這些會員店在商品采購和供應鏈管理上，未能形成獨特的競爭優勢，無法滿足消費者對高品質、獨特商品的需求，最終導致其經營困境。
更致命的是，在市場競爭加劇和消費環境變化的背景下，會員制零售企業面臨著巨大的成本壓力。會員制零售企業通常以低價和高性價比為賣點，這要求其在商品采購上必須嚴格控制成本，如何平衡會員權益與成本控制是一大挑戰。
所以說，盒馬X會員店關店是會員制零售玩家轉型的又一個縮影。
重塑零售行業新格局
曾幾何時，中國的倉儲會員店們一窩蜂地照搬西方模式，滿心以為找到了通往財富的“金鑰匙”，可現實卻給了他們狠狠一擊。這場商業實驗的本質已然清晰：盲目復制西方模式，不如重構符合中國消費生態的新零售基因。
一方面，中國消費者的需求具有鮮明的本土特色，不同地域、不同年齡、不同收入階層的消費者需求千差萬別，零售企業應根據不同地域、不同消費群體的需求，提供多樣化的商品組合和服務。
盒馬鮮生和盒馬 NB 兩大業態的布局，正是對這一差異的精準把握。盒馬鮮生憑借豐富的進口商品、現場烹飪體驗以及優質的配送服務，在一二線城市牢牢站穩腳跟；而盒馬 NB 則以精選的高性價比商品、簡約的購物環境，在下沉市場贏得了消費者的青睞。
另一方面，AI與零售業的結合越來越深入，深度融合線上線下渠道，利用數字化技術搭建起一座線上線下一體化的購物橋梁，已成為行業發展的必然趨勢。零售企業可以利用AI技術開發獨特的產品線、提升服務體驗，重構新零售基因，滿足消費者日益多樣化的需求。
零售行業本就風云變幻，會員制玩家們的 “集體剎車” 不過是行業發展長河中的一朵小浪花。但這朵浪花卻折射出深刻的行業變革信號：未來的零售戰場，屬于那些能夠精準把握中國消費者需求，勇于打破傳統、重塑新零售基因的企業。
